主管說－「我被霸凌了」!? HR如何保護員工也保護主管

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中華人事主管協會(CPEA) · Accepted Answer · 2026-06-24 16:18:21

霸凌，從來不限由上往下
職安法明確指出，霸凌不限於上對下，部屬對主管同樣適用。然而在實務中，反向施壓的案件遠比正式數字難以辨識，它往往沒有明顯的起點，沒有單一的惡意，卻一點一滴地讓主管的管理空間縮窄到幾乎無法動彈。

更棘手的是：這類情境一旦被貼上「申訴霸凌」的標籤，主管就會立刻陷入輿論弱勢。說什麼都像在狡辯，不說又像在默認。

四種最讓主管心力交瘁的部屬類型

第一種：銅牆鐵壁型：任何績效回饋或工作糾正，在這類員工身上都彈不進去。他們不正面反駁，而是把每一次指導解讀為「被針對的證明」，並在私下將這個敘事傳播給其他同事。主管最後往往發現，自己說的話在傳遞過程中已經面目全非。

第二種：申訴武器型：只要主管提出考核、要求改善或進行任何管理行為，就立刻以「申訴霸凌」作為回應手段。這類操作精準利用了新法上路後企業的法律焦慮，讓主管陷入「管了怕被告、不管怕出事」的雙重綁架。

第三種：暗地操控型：表面上配合，私底下卻在團隊裡散布對主管不利的消息，選擇性地對同事傳遞扭曲的工作資訊，或在關鍵節點突然忘記交接。這種行為最難被正式認定，卻對管理秩序的破壞最為深遠。

第四種：漣漪動員型：個人不出面，卻有辦法讓整個團隊對主管形成集體沉默或消極抵制。不遲到、不犯錯、什麼也沒做，卻讓整個部門的溝通氣氛從此凍結。這是最隱性也最耗人心力的一種。

HR現在最需要改變的行為
多數企業的申訴機制，只開了一個方向的窗：員工可以向上反映，主管卻沒有對等的通報管道。

這個設計本身，就是問題的一部分。

中華人事主管協會執行長林由敏指出，企業HR在面對反向施壓情境時，最常犯的錯是「等事情大了才介入」。她建議HR應從三件事著手重建主管的管理信心：

一、讓管理行為留下軌跡： 績效面談紀錄、工作改善要求的書面說明、任務指派的溝通紀錄——這些不是為了告員工，而是讓主管在被質疑時，能用事實說話，而非靠記憶辯護。

二、建立雙向通報機制： 申訴管道應該雙向暢通。主管遇到管理困境時，需要一個能安全反映的出口，讓HR在事態升高之前就能介入評估，而非等到申訴送出去才開始補牢。

三、區分「不舒服」與「受侵害」：員工對管理行為感到不適，是很正常的情緒反應；但「感到不舒服」和「遭受霸凌」之間，有一條需要用事實來判斷的界線。HR的職責是還原事實，而不是先安撫申訴人的情緒、再反過來對主管施壓。

保護員工，也要保護主管
職場霸凌法的核心精神，是讓每個人都能在有尊嚴的環境中工作——包括那些每天努力帶人、卻在申訴陰影下愈來愈不敢開口的主管。

一個健全的組織，需要主管能管理，也需要申訴機制被正確使用，而不是被當成逃避責任的緊急出口。

HR，是唯一能同時守住這兩端的角色。