「管理」沒你想得這麼簡單！淘汰績效墊底的員工，組織就會愈來愈強？
▲淘汰績效墊底的員工，組織就會愈來愈強？圖片來源：freepik，CC Licensed。
文／圭大的管理Know-How
我時常遇到來自各行業 CEO、經理人及人資部門，提出關於「5% 人力調整」的困擾。（是的，就是績效考核結果要符合「常態分配＋末位者淘汰」斯文說法，最優秀的前 15-20%、中間的 70%、最末的 5%-10% 不等。）
這類問題，糾纏兩岸企業的績效管理工作多年。舉幾個故事為例：
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一位 CEO 的提問：
你怎麼看台積電在 2009 年中，用 PMD（Performance Management and Development，績效管理與發展制度）淘汰績效末端 5%、近千人員工，引發員工包圍法說會、夜宿張忠謀宅邸、接班人蔡力行不得不下台、張董回鍋職掌兵符的事件？ -
來自一位大陸企業的人資副總：
這幾年來，在微信和一些 IT 網站上，討論最多的就是微軟變得更感性，宣布終止實行 10 年來淘汰績效末端的員工分級評鑑制度；但梅麗莎．梅爾（Marissa Mayer）入主雅虎時，反而塑造內部競爭環境，大力推行員工績效排名和末位淘汰制，2013 年底就讓 600 名員工離職。哪種更適合我們公司、哪種才是管理公司的最佳方式？ -
來自一個新任主管：
最近，公司硬調一個員工給我，態度很有問題，我本想找人資商量怎麼處理，但公司前輩教了一招，他說：「年初有這事，你應該開心，也不需要做什麼，留著他就好。因為留著他，年底你才有 Bottom 5，不是嗎？」，聽起來似乎有道理，年底績效最末的 5% 可淘汰人選也有了，但我總感覺哪裡不對勁。
Know-How 弄好管理的訣竅
先不談整個績效管理，我單純用兩篇文章、2W1H 的三個「思考性提問」（是什麼－為什麼－如何做）來解構績效考核「常態分配＋末位淘汰」這套方法的本質。
一、WHAT，是什麼？－「對『本質』的不求甚解，始終是誤用的第一步」
常態分配（鐘形曲線）是統計學對於事物「總體（母體）分布現象」的描述和前提假設：中間者多、二側（雙尾）極端者少。回歸常態分配的本質，5% 的淘汰制有以下三個問題：
1.常態分配是現象的總結，不該倒過來變成淘汰標準
首要關鍵：「順序」很重要。有個網路笑話：「一個女大生晚上到酒店陪酒 vs. 一個酒店姑娘白天到大學攻讀學歷」，語句順序的顛倒不單是表述不同，背後的語意（主體的動機、目的性）也完全改變。
同樣，常態分配是對事物觀察後的總結，不能、也不應直接「倒轉」以現象（輸出）作為標準，要求所有事物符合此現象，因為那是直接忽視自然、忽視事實的。簡單說，這麼做就是「倒行逆施」、「射了箭，才畫靶－不管你真實射的如何，反正我都是等射完再畫靶，所以肯定都正中紅心」。
2.抽樣的數量愈小，愈容易淘汰錯人
抽樣的數量愈小，愈難說倒數末位的績效真的很差。5 人、8 人、10 人、15 人、40 人的部門，都強制符合 5% 淘汰的比例，只是在扭曲績效的好壞。
3.團隊管理是動態的調節過程
再進一步，團隊管理是「動態」的，主管作為一個重要的干擾因素，持續投入、優化（或放任）群體的表現，都會隨之改變團隊的態度、能力、與績效貢獻，包括主管可能也是調動來去的。
如果管理是動態、不斷調節的過程，我們卻年年以一個固定比例來「強制」要求淘汰末位，這是否務實？
二、WHY，為什麼？－為了做而做，失敗其實都是剛好
我每次都會問客戶：為什麼要推行這套制度？回答不外乎「我們以前都是這麼做的；別人（同業、競爭者）都這麼做；最偉大的公司，GE 就是這麼做；GE 就是靠這個成功的……等」。這些回答，凸顯二個問題：
1.「不知為何而戰，偏好跟風」是經營企業最大的隱性危機
許多「有追求」的企業常做一件事：「觀察管理流行趨勢，或盯著競爭者一舉一動；流行什麼就引進什麼、對手做什麼就跟著做什麼」。我們不能說學習是錯、了解趨勢是錯，但一味照抄、不知為何而戰，卻是極大的隱性危機，因為我們往往不瞭解自己餵養了公司什麼，而通常「這些跟風，僅僅是為了自己的安全感」，就像溺水者緊抓著浮木一般，不一定能帶來實際成效。
我曾聽過一名顧問很戲謔的說過：「企業瘋狂追逐最佳實務的現象，是一種自然擴散的生態。就像狗得了狂犬病，會一直流口水泡沫、然後想甩掉口水泡沫、就會一直搖頭甩出病菌導致擴散。」以中國的管理思潮為例，2011 年瘋平衡計分卡、2012－13 年學習稻盛和夫、2013 年至今偏好以互聯網思維 ╱ 互聯網＋ ╱ O2O 商業模式 ╱ 平台策略來經營企業，都是如此。
2.當心！最佳實務（Best Practice）、標竿學習（Benchmark）很可能害了你
GE 是怎麼成功的？實務學術界都在研究。原因可能有：精確掌握全球行業大趨勢、只要第一與第二的策略雄心、GE 策略矩陣、清晰價值觀、累積百年的知識╱技術與資產、世界級領導力發展中心 GE’s Crotonville、集眾人之智的 Work Out 專案、CEO 親抓各項人才培育的工作、六標準差（6 sigma）、世界級菁英的前仆後繼與日以繼夜、嚴謹的接班人制度？原因之多，族繁不及備載。
但如果有人說，GE 的成功，全靠「活力曲線 Vitality Curve 績效評估制度」（常態分布＋末位淘汰），你相信嗎？如果你不相信，那又為何放任自己的潛意識去相信、堅持非得在自家公司推這套體系不可？
進一步思考，何謂最佳管理實務？它是「某階段很成功的公司，經由人為，將其經營管理模式，實務地統整、總結與提煉出來；由於該公司很成功、具標竿意義，所以稱為最佳實務」。但請注意：他是「先有成功、然後有人總結」來的，總結者從未保證你照抄照做，就能逆轉工程、得到成功。
可惜總有個聲音會告訴你「用了會成功、用了就會成功！」這個聲音很危險。
下一篇，我將談談主管和高層如何評估自家公司可否套用最佳實務的管理方法。
本文由 圭大的管理Know-How 授權轉載，原文刊載於《經理人》。
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