個案情境描述：盧經理目前擔任一家中型企業人資經理，進入公司時間約兩年多，當初能夠進入此公司的最主要原因為，公司想要進行一些組織變革，希望能夠讓公司順利轉型，邁向第二成長曲線。
 

該公司人資部門為新設單位，盧經理直接像董事長與總經理報告，上述兩位最高主管對於公司必須改變都有明確的體認，不過董事長屬於鴿派，認為事緩則圓，希望改變不要造成老員工的反彈，畢竟他們為公司立下許多汗馬功勞；總經理則屬於鷹派，認為改變應該要快速且立即有成效，若是顧慮東、顧慮西，公司的經營會出很大的問題與危機，請問如果你是盧經理，你該如何因應此一變局？
 

相信上述案例，目前在許多公司都正在上演，尤其這幾年外部環境競爭加劇，因此許多老闆都非常焦慮，期待人資單位可以提出一些作法，協助公司順利轉型。
 

如果你是盧經理的角色，建議可以採行以下做法，避免因為三方(董事長、總經理、員工)不討好，而最後造成自己也做不下去的窘境：

 

一、確認期待
 

在實務上，我們遇到許多直接空降公司的人資主管，往往抱著滿腔熱血與既有經驗做事，往往會認為現在公司應該要比照之前在前公司之成功經驗進行變革，殊不知每家公司本來就有差異，沒有一套成功改革之作法可以完全複製到另外一家公司，因此最後往往鬱鬱不得志被迫非自願離開後來所加入公司。
 

這邊建議在推動組織轉型前，一定要三不五時一直找上面兩位主管確認雙方對於公司未來的期待，一直確認到兩位主管很煩為止，再擬定實際可行作法之建議。

 

二、說明進程
 

當確認兩位老闆的期待後，一定會出現期待與你所提出建議有落差的情況發生(因為一位屬於鷹派、一位屬於鴿派)，這個階段非常重要，那就是要將預計協助組織轉型的做法，階段化、細部化與具體量化，通常鷹派的老闆之所以急的原因，主要在於怕沒有成效；鴿派老闆之所以擔心的原因，怕因此動搖公司根本，讓老員工失望離開。
 

因此，建議人資主管在擬定作法時，一定要具體說明實際做法之具體內容，並且一定要在短期就要有成效(必須要讓鷹派老闆看見成果)，再搭配每個階段的配套協助員工轉型的做法(必須要讓鴿派老闆看見有考慮到人的因素)，才能在兩邊不得罪的狀況下，開始進行組織轉型計畫。

 

三、訓練輔助
 

通常很多空降的人資主管，在進行組織轉型計畫推動時，往往過於求好心切，只注意到事情的成果進展上，卻忽略到員工的感受，因而種下改革的敗因。
 

建議相關作法在推動的過程，應該要考慮到員工實際的現況，其中最好以不敏感的方式，就是透過教育訓練課程的引導與置入，來協助員工改變，若能夠針對要改變的作法或內容，輔以訓練課程協助，對於改變的推動將會減輕不少阻力。

 

四、落實獎懲
 

最後，人資主管還是要回歸現實，你之所以進來最主要的原因就是老闆想要借助你的專才，來協助公司轉型，因此是否能交出具體成果是非常重要的事情。
 

此時，人資主管就不能再扮演好好先生，因為事前的溝通、訓練、說明都做到了，已經展現出充分想要幫助員工的誠意，如果員工還不願意改變，這時應該就要拿出棍子了，對於行為或表現不如預期的員工，應該提出建議的處置方式，交由兩位老闆論斷，相信此時對於鴿派的老闆而言，也就不會有太大的意見，當然如果員工行為與表現有超乎預期的成果，人資主管也應該主動為其爭取該有的獎勵。
 

透過以上四個階段的作法配套，將會有機會讓組織轉型順利推動，提供大家參考。

 

文/ 盧冠諭