近幾年，許多科技公司爭相廢除員工績效考核制度，其感染的速度，絲毫不輸給全球正在崛起的社會主義，尤以2015年奇異GE公司宣佈放棄了使用三十多年並引以為豪的績效考核與強迫排名，將這波績效考核革命的聲浪推向高峰。好像一股被壓抑許久的情緒終於得到紓解，”GE都不玩績效考核了，你們還玩嗎？”、”績效指標 KPI 的殘害，何時方休?”、 “「績效主義」 害員工也害產品”…等類似標題散佈在網絡世界中。​我們不禁要問，員工績效考核真的要走進歷史了嗎?

為了避免混淆，本文先釐清員工績效管理與績效考核的差異。根據美國人力資源認證協會(HR Certification Institute, HRCI)的定義，績效管理Performance Management是透過目標設定、指導、評估，及發展員工能力與績效的持續性的運作系統; 而績效考核或評估Performance Appraisal則是選用適合的工具來評鑑員工的績效表現的活動。換言之，績效考核只是績效管理流程中的一組活動，並非同義詞。

事實上，員工績效考核制度，在過去一直飽受批判。除了品管大師戴明(W. Edwards Deming)外，最有名的就是Tom Coens和Mary Jenkins於2002年合著的” Abolishing Performance Appraisals: Why They Backfire and What to Do Instead” (有興趣的，可以點進去看這本書的書評)。作者主張，績效考核這個制度，幾乎沒有辦法達成該制度導入的預期目標—提升員工績效。首先，員工績效的結果，大都來自組織運作的系統性因素，鮮少能單純歸因於員工個人能力或意願。其次，負責打考核的主管，無可避免地會犯上許多偏誤或偏見，導致考核不公，員工不服。再者，每個員工的工作定位、性質與特質都不同，不可能適用統一的考核標準或相互排名比較。所以每次打完年度考核，所換來的就是低落的士氣與人才流失，沒有太多正面效果。因此，該書主張應廢除這種制度，透過主管日常即時的績效回饋與指導，才有助於員工績效的提升。

歷經十多年，許多公司開始朝作者建議的方向邁進，但促動改變的真正理由，倒不是因為人力資源部門突然大徹大悟，大多是為了因應社會期許下的商業需求。美國賓州大學華頓商學院教授暨人力資源研究中心主任Peter Cappelli和美國哥倫比亞大學人力資本管理計畫的學術主持人Anna Tavis，最近在哈佛商業評論發表一篇文章The Performance Management Revolution發現:

一、基於人才招聘和留任不易，許多公司取消了這個容易讓員工想離職的不滿因素，並把績效管理的焦點放在能力發展，而非檢討過去績效。

二、在敏捷式管理(agility)的普及下，面對快速搶分的工作周期，一般組織很難再用傳統年度考核來評估員工績效。

三、現在的工作大都以團隊運作為基礎 (特別是軟體開發)，不是個人單打獨鬥，不太需要再刻意去強調個體績效與競爭 (文中有提醒這套邏輯不太適合強調個人產值的銷售或金融行業)。

Cappelli之後在Human Resource Executives雜誌的專欄中強調，取消績效考核的深層原因，其實來自新世代的工作價值觀及勞資關係的改變。在過去，績效是勞資關係的交易基礎，員工用績效來換取報酬; 雇主用工資來購買績效 (所以如何評估員工績效這件事一直有爭議)。到了今天，許多開發國家的年輕世代，從追求”生存”轉為追求”生活”，期待雇主理應要提供發展機會給員工，照顧員工是雇主應盡的社會責任，工作與生活平衡是形塑雇主品牌的基本元素。做不到就容易被歸類成剝削，血汗工廠，吸引或留不住好的人才。許多勞動團體的訴求與協商，絕口不提員工績效與生產力，一切似乎想當然耳。

據此，廢除績效考核或許是一條捷徑和新的宣示。但它真的解決績效制度的問題嗎?畢竟，目前架上所有人力資源制度的設計都是從績效出發，包括新科諾貝爾經濟學獎得主，所提出的契約理論也支持以績效為中心的勞僱契約。因此，廢除績效考核制度仍有許多挑戰:

一、個人工作與組織目標的環扣

如果目標設定不正確，只是正確地去執行一件錯誤的事，最後還是錯誤，跟有沒有打考核或績效制度本身沒有必然關係。那麼乾脆連目標設定或KPI都取消，然後相信所有人都知道要做對的事，並把對的事情做對，好像又過於理想化? (許多組織即便廢除績效考核或KPI，還是有預算及責任會計制度，這裡談的僅限於是個人工作目標與績效)。

二、績效獎酬的決定

在資源有限下，過去員工的年終獎金、升等、調薪幾乎都與績效考核結果綁定。今天廢除績效考核，這些分配該如何決定? 研究發現，許多取消正式考核的組織，會根據主管對員工非正式考核來分配獎酬。有趣的是，既便拿掉了正式考核程序與公式，主管仍可以輕易區分員工之間的績效差異，只是變成黑箱作業，又稱作影子考核。原來主管之所以抗拒績效考核，可能原因不在於鑑別差異，而是如何面對員工和解釋差異這件事。 換言之，考核偏誤或偏見並沒有因取消正式考核而被改善，只要不讓員工知道，員工就不會不高興?

三、處理績效不彰的員工

過去主管診斷與處理績差員工，不是透過即時績效改善計畫(Performance Improvement Plan, PIP)，而是經常拖延到年底正式考核(特別是強迫分配機制)才來處理這些員工。所以有公司認為取消年度績效考核，可以讓主管即時找出問題員工。但研究發現，大多數主管不是沒有能力診斷問題員工，而是不想當壞人。所以廢除正式考核，反而讓這些不想當壞人的主管鬆了一口氣。

四、解除僱用關係或歧視的法律問題

當正式考核被廢除，沒有明確的考核標準，是否會產生不必要的勞資訴訟問題? 研究發現，這跟有沒有正式考核制度並沒有絕對關係，因為有沒有涉及不當解僱或歧視是看客觀數據或事實。就算有正式考核程序，許多主管也是先射箭再畫靶。

五、把重心放在日常績效回饋

許多組織希望廢除年度考核，讓主管把心力放在日常的績效回饋，提供教練式指導，很多公司稱它為Check-in。所以GE設計了一支APP，主管可以透過它隨時回饋給員工。事實上，強調同儕競爭，相互批判，用考核汰弱換強，以逼出員工最大生產力的Amazon也有這樣的通訊軟體。重點在文化與領導力，不在於有沒有考核制度。

許多以嚴謹科學化人力資源管理制度著名的機構，例如美國太空總署（NASA），目前尚未跟進這波潮流。而有些公司在放棄正式績效考核後，出現一些制度環扣上的問題，又再回頭採用一些績效評估的方案。

Cappelli指出，這一波廢除績效考核革命的重點，不在於制度，而是源自於勞資關係背後的意識形態，一種沒有放在正式僱用契約條款中的期待，又被工商心理學學者稱為心理契約 (Psychological Contract)。不過這個契約在目前多數勞動市場中尚未成立，因為勞資雙方對彼此的期待仍存有不小的差距。如果我們引用Anne S. Tsui和Joshua B. Wu勞資關係矩陣，勞資關係可分為四大類:

第1類: 勞資雙方對彼此沒什麼期待，就像許多非營利組織用基本薪資定期僱用一些契約人力，來維持日常運作，不求卓越的表現，只求勞資雙方皆能正常呼吸。這些僱員也只願意付出他們認為應領的薪資，不出大亂子即可。小確幸就是這個環境下的產物。

第2類: 資方期望勞方奉獻遠高於勞方領到的酬勞，也就是所謂的剝削勞工。此狀況出現在勞動供給遠高於需求的狀況下，通常發生在經濟大蕭條時。它容易引發政治革命或暴動，走向極端的第3類。有時，資方在組織內部建立員工之間的競爭關係 (例如: 強迫排名或末位淘汰)，也可以達到類似的效果。

第3類: 勞方期望資方付出高於勞方願意承諾的生產力，就像全球許多公家機關，強調勞工的保障，高於對勞方生產力的要求，容易形成不做不錯的大鍋飯工作文化，政客把持一切，頂尖人才不易出線。例如今天的希臘。

第4類: 資方分享權利和利益來換取勞方的承諾與生產力，也是勞資雙贏的理想境界。許多人常以德國勞動環境為例，來描述這樣的勞資關係。但用在許多歐盟國家，卻變成只會要求但不願付出的歐豬。

這波廢除績效考核的趨勢，若用在第4類的勞資關係，有沒有考核都不會是太大的問題。倘若不是，要不要打分數，排名，考核也不是主要問題，而是在於第2類的資方遇到第3類勞方，如何產生交集?

參考資料:

Cappelli, P. (2016). Why the Performance-Appraisal Revolution Matters?  Talent Management Column, Human Resource Executive Online.

Cappelli P. & Tavis, A. (2016). The Performance Management Revolution. Harvard Business Review, Oct Issue.

Tsui, A.S. & Wu, J.B. (2005). The new employment relationship versus the mutual investment approach: Implications for human resource management. Human Resource Management, 44(2), 115-121.

文/ 孫弘岳 Collin Suen

來源/ 人力資源管理的世界