有了九宮格然後呢？

大多數的九宮格工具會應用在什麼地方？除了最基本的人才評估，最可能就是做年度績效評比，調薪或是職位晉升評比等等，然後做完這些工作呢？下一步到底可以做什麼？

這裡簡單介紹兩個方向來繼續引用人才九宮格工具：

第一個方向個人戰略部署計畫，先將九宮格裡面的人抽出來，實際以列表的方式來盤點出這個員工的績效到底有哪幾點？潛力到底有哪些被觀察到？並一一填入清單內，盤點完後再將預計提升績效的部分制定對應的行動方案，同樣也依據潛力判定的結果制定開發或培訓的計劃，兩者綜合在一起並挑選適當可執行的行動後，我們很快就能夠產生一張次年度的個人戰略部署計劃了，而且該做的行動方案也都在上面了。

第二個方向是應用到接班人計畫，或是管理者培訓計畫。既然我們可以在九宮格找到耀眼的星星，或是正在成長的明日之星，為何不針對這些人制定出接班人計畫呢？所以這個方向就依據上述的結果來往下制定培訓計畫，同時針對彼此之間是否有互相代理、輪調、交換能力來進行評估，同時排定培訓時程（或是深度），例如第一年、第二年、再到第三年各自展開的目標是什麼，每年度都回頭來重新放入九宮格內來看看有無改變，再做適當調整．誰是真正可行的接班人慢慢也就可以成型了。

好了，這樣的九宮格是不是有更多後續發展的方向與目標了呢？當然了，實際在人資做也是仍有非常多的細節與變化可以進行，但這已不是簡單篇幅可以說明了，而最重要最重要的是，導入九宮格評鑑前，務必確認公司願意面對評估的結果，並持續投入後續的行動與追蹤才有意義，而且也絕非一次或是一年就會有發展結果，否則也只會流於將人塞進去位置的表面功夫罷了，而這樣也就可惜了使用這套工具的意義。

文／尤昭權

現任企業人資主管，從研發工程師轉投入人資職涯有20年以上資歷，歷練過企業經理、廠長與兼職講師等實務技巧，擅長於人力資源、企業管理與內部流程規劃，並結合理工科背景來創造傳統人力資源的不同邏輯思維，亦致力於員工心理調適及正向思考的激勵，從科學觀、務實角度來談人力資源領域的觀念與執行。

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