在傳統的績效管理 (performance management) 觀念中，大家或許討論的重點會局限在多久應該做一次績效評核 (performance appraisal)？ 是每季？每半年？還是每年一次即可？或許也會思考何時才是最佳的績效面談時間點？怎麼做才會有效果？

這種傳統的思維是把績效管理視為一種靜態管理系統，主管依據人力資源部門訂定的程序與時間，按表操課，完成每年度的績效考核，論功行賞。但隨著資訊科技的發展，促成企業人力資源系統的多元化與即時回饋化，再加上環境的詭譎多變，是該從動態策略的思維觀點來賦予績效管理新的精神與內涵了。

1. 即時的績效回饋才能讓員工能持續改善績效表現

我一直認為績效管理的目的不是消極的找出績效不好的人予以懲處或淘汰，而是積極地讓每位員工的潛能得以發揮，創造出組織的高績效。

一位員工績效不彰，目標未達成，真正傷害的是組織本身。所以，即時的給予員工回饋，給予明確的改善建議，或激勵更高目標的達成是直屬主管責無旁貸的責任。績效不是每年算總帳似的管理模式；當員工表現不好時，並不是抱著「年底打考績你就糟糕了」的心態。畢竟，年底打考績時已經是歷史了，過去式了，並不能挽回什麼。

員工表現好，隨時肯定他、鼓勵他、激勵他突破自己的潛能，不斷往前邁進。員工表現不好，馬上告訴他問題所在，共同找尋解決問題的方法、突破的方式；主管更應提供自己的經驗和洞見 ，帶領員工走出低潮，突破員工的盲點。

2. KPI非固定不變的，將隨環境的變化隨時動態性的調整

在動態的策略思維中，KPI非固定不變的，目標是可因應環境的變化隨時來調整的。在數位時代中，目標或KPI設定的重要性或許不若以往，但畢竟它提供了一個大家努力的方向。過去在目標管理的制度運作過程中，常會發生如：提早達到目標後即停滯不再往前衝刺或眼看目標難以達成就提早放棄的狀況。

當目標是靜態的，年度目標一旦訂定後就不再更改就會產生此一弊病。目標的訂定應該是動態的，不是固定不變的，能因應環境的變化而即時調整。此外，目標的訂定不但應該能激勵員工，更應兼顧過程的正當性。員工更要能分辨事情的輕重緩急，根據事情的急迫性，設定先後順序，隨機應變，並把每一件事做好、做對、做徹底。

3. 獎賞也將是即時的，因為績效的評核是隨時在進行的

隨著績效的動態評核與即時回應，為了正向的加強效果，獎賞也應該是即時的。這樣才更容易讓員工記住正確的績效行為，強化員工的工作動機。另一方面，表現不佳的員工也不用等到年底算總帳時再加以調整工作或採取補救措施，代之而起的是即時的調整與即時的輔導改善。唯有如此，人才的運用與發展才會更活化，更有效益；對組織的長遠發展也才會更有幫助。

4. 員工發展重要性大於績效管理本身，主管的教導 (coaching) 將是績效管理的基礎

要做到即時、持續與動態的績效管理，成功的關鍵不在人力資源的專業工作者，而在直屬主管能否扮演好教練的角色。就如一個職棒的總教練，球員遇到低潮時需要教練即時的教導與輔導，不論是在專業層面或是在心理層面。教練必須協助找出球員問題的所在，早日走出低潮。當然，有些球員會自我調整，視挫折為挑戰，積極走出低潮，再創高峰。有些球員則需要教練從旁教導與協助，必要時需要下二軍去調整，職場上也是如此。

在這種情境下，主管教導與輔導的技巧就變得很重要。主管需同時扮演好教練和導師的角色。主管不但要點出問題，更要告訴員工解決問題的具體方法。此時績效的思維重點將不再只是管理的問題，而是著重在協助員工發展的面向。

當環境是動態的時候，任何靜態的管理制度設計將無法回應環境與顧客的需求。在所有管理制度中，績效管理制度是最重要的基礎。唯有將績效管理制度設計成即時、持續、動態的績效管理系統，才能帶動其他管理制度的改變與建立最適性的組織文化。當然，主管必須跟著調整自己的觀念與做法；畢竟，主管是最重要的執行者。

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作者 -  李弘暉 / 暉哥 Do Rock

元智大學管理學院領導力研究中心主任

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