偶爾會聽到獵頭轉人資，或是人資轉獵頭後，常需要一段不短的陣痛適應期；又時不時會聽到公司要求人資作獵頭的事情，或要求獵頭新增許多類似人資的檢核表後，導致組織人員的大波動、甚至離職潮等，所以想以自己轉換的心得及聽過的狀況，聊聊彼此工作的不同。當然，台灣的公司、工作型態太多了，並不能以一概全，只是一點分享。

*本文所稱「人資」，係指招募領域人資

工作本質相同，都要促成「適才適所」、相互成長

獵頭(HeadHunter)和人資(HR)對人都要有高敏銳度，才能同理人選埋藏在心裡的真實需求、進而媒合公司所需，共同促進「適才適所」：讓合適的人在合適的位置上發揮，使員工和公司彼此能相輔相成的成長。

由於工作的本質相同，因此在許多人的想法中屬於「差不多」的工作，但接觸下來又常有說不上的微妙分野，主要來自於：Checking的數字不同，導致工作目標有別；工作目標有別，造成執行方向分歧；執行方向分歧，產生工作模式差異。接著便針對這幾點簡單聊聊。

Checking的數字不同，導致工作目標有別

一樣是找人，但獵頭跟人資背後review績效的數字不同，導致工作目標有別──獵頭背後的數字是業績、人資背後的數字是缺額──即，獵頭的工作目標是達成獎金所需、人資的目標是解決公司營運所需的人力缺口/確保各單位運作順暢。

所以相對之下，獵頭談成一位高階(高薪)人選，對達成工作目標的幫助，會高於初階人選；尤其以獵頭的工作模式來說，推介高階跟初階人選所花費的effort其實差不多，因此在案子的挑選上就很明確。

但對於人資來說，假若(營運中的組織)有10名人力缺口，配置為高階主管1名、中初階主管2名、基層人員7名的情況下，雖然並不能挑案子、換案子，但快速的找到7名基層人員對組織維持運營所需的幫助，通常遠大於找到1名高階主管，因此先後順序就截然不同。

工作目標有別，造成執行方向分歧

高階人選轉職風險通常較高，故思考時間較久，且較少讓自己的資訊出現在公開平台上，所以獵頭常需要花更多時間cooking一名人選，可能幾個月、半年甚至一年以上。而這段時間的聯繫並不只是單純的噓寒問暖，需要提供切合需求的產業趨勢、資訊及剖析，讓人選進行充足的思考。

所以獵頭可能會約個雙方舒適的地方聊個一兩小時(也是常有人戲稱獵頭的工作是喝咖啡的原因)，讓彼此建立充足認識；結束後獵頭可能再花幾天蒐集產業資訊提供給人選，為了半年後可能的合作機會作準備。而且在見面前，通常已經先花了幾天的時間蒐集資訊、經過了許多次交涉。

初階人員的轉職則通常較迅速、直接，比較常是離職前、離職了才要換，也未必有意願跟人資慢慢聊，下決定也快速；同時從公司下命令給人資到需結案時間也較急，因此人資就需要在最短的時間內找到足夠的人選、快速的判斷、並提供足以讓人選加速判斷的資訊(通常是公司內的狀態)，以解燃眉之急。

因此換言之，如果企業人資一樣花幾個禮拜時間投入一個人選，然後回報主管說：是為了半年後的「可能性」，大概會被轟飛到幾百公里外。