效率的實際意義

字典上的「效率」是指「單位時間內所完成的工作量」，公司管理上這個工作量是指「有效合格的產出」，這應該是很清楚的認知，不是你花的時間越多就應該獲得越多的薪資報酬，在同樣的時間內，合格的產出越多，這才是工作的價值所在。生產製造部門一直都在追求更高的生產效率，如何減少不良品、機器取代人工等等都是；間接單位的工作效率該如何界定呢？從老闆主管的角度，如果三個人的工作可以用二個人來完成，且不會出差錯甚至做得更好，這就是效率提升了，因為這樣可以省下一個人的薪資成本！不只是一般行政後勤部門是這樣，連業務部門也是，三個業務的業績，如果能夠二個業務做到，那第三個業務不是裁掉就是再增加業績目標。

以前在企業服務期間，經常碰到公司縮減人力的政策，透過組織重整、作業流程整合、先進機器採購、資訊系統導入等方法和教育訓練，減少了部份人力，但原來的工作量並沒有減少，留下來的員工覺得工作量增加了，常常會這麼說：公司應該把節省下來的薪資撥一部分給我們加薪才對吧！這樣講也沒錯，這就好像說薪資行情是26000元，但公司只給最低薪資23100元的問題一樣！到底公司該不該因為工作效率提升而加薪？這要看當時公司的經營狀況而定，如果公司處於虧損的狀態，提升效率只是減少虧損，並不會增加營收，這種狀況還要公司加薪就有點為難了。但如果因為效率提升而使公司營收增加、利潤增加，相信大部分的老闆們是很樂意加薪、給獎金來鼓勵感謝員工！

企業在發展的過程中，往往會關注在市場拓展的業務面，忽略了一些內部管理的問題，等到業務成長趨緩或出現虧損，才回頭檢視成本，特別是人力成本，因為各種成本中只有人力成本是公司比較可以自我控制調整的項目。因此「人」會是老闆們的績效提升重點！有的公司會以如何提升現有員工工作績效為方向，讓員工能夠在單位時間內完成更多的合格產出，在未來業務範圍增加務狀況不需要這麼多人力，能省則省囉。

要如何將「績效」納入公司的薪酬制度？

很多公司在規劃績效管理制度時，偏重在營收增加的積極面，業績或產量是主要的績效評核項目，但往往做得越多，賠得越多。前面已提到「成本」也是老闆們對績效考核的重點。在薪酬制度規劃作業中，可以用以下的步驟去思考績效管理和獎金：

一、從公司總成本的角度，一定要給的固定成本「薪資」，應該要做到何種程度的「基本績效」？

這個「基本績效」不是指「目前的績效」，而是老闆、主管和員工都認同的「未來績效」。實務上這個「未來績效」的指標是經過大家討論的妥協結果，雖不滿意但能接受的可達成的目標。

二、接下來是變動成本的「績效獎金」，也就是超過「基本績效」的部份。

公司願意提撥的額外獎金。這部份要給多少，主要看老闆的意思了。

三、實務上會碰到一個問題：績效不是單一部門的成果！

例如業務部門會說，需要生產部門的配合才能達成業績目標；生產部門會說產量達成需要採購部門配合；無論大家怎麼爭執，都不能脫離一個框架：「公司總績效是否達成？」，只要公司總績效沒達成，怎有個別部門發給績效獎金的道理？公司要的是團隊合作，不是本位主義，因此績效獎金必須跟公司績效和跨部門團隊合作相連結。

俗語說：「重賞之下，必有勇夫」，這個勇夫不是自己愛怎麼跑就怎麼跑，必定是有一個明確的完成目標。公司經營也一樣，如果績效目標訂得讓員工覺得看得到卻吃不到，老闆一點誠意都沒有，那還不如不要訂；但如果績效目標訂得隨手能摘到，老闆肯定不答應；雙方各退一步，就能海闊天空了！

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文章來源：菲大的人資私房話​

一個有跨領域背景以及跨國人資管理經驗的HR，現為FemasHR鋒形雲端人資系統的特約顧問。

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