本文由 溫蒂小姐。Miss Wendy 授權轉載，原文出處

這篇溫蒂自認為是重點文章之一，請在筆記打三顆星🌟🌟🌟

公司的HR組織架構改組了好幾次，事實上在溫蒂離職前幾天還被CEO叫去討論這個議題。

如果只是粗略分類，溫蒂公司的HR部門可分為：

1. Shared Service Center（共享服務中心）4.5人：負責有效率並系統性地執行全公司招募、教育訓練、薪資核算及發放、人事資料管理等行政工作。
2. HR Business Partner（HRBP, HR策略夥伴）6.5人：負責某事業群所有HR相關的事務，協助事業群主管更好地運用HR方案和工具，並針對事業群所需提供HR專業建議、解決組織和人才議題以幫助事業成長。
3. Regional HR（海外分公司HR）30人以上：負責海外分公司當地的HR事務，並順應台灣總部的HR策略。這部分溫蒂之後會另開篇章介紹。

公司全球有八千名員工，台灣員工佔三千人，以台灣HR共11位的人力配置，是非常不足的。

溫蒂到職第一年時，除了負責如Chapter 2提到的校園關係之外，還有擔任所有海外分公司HR與台灣總部的溝通窗口並每月舉辦全球HR會議。到了第二年，溫蒂再增加了HR Partner的工作，負責三個事業單位。

講到這裡，有聽過人力資源三支柱模型（Ulrich's Three-Legged Stool Model）的同學應該會發現除了Shared Service Center和HR Business Partner之外，還少了「HR Center of Excellence（HR COE, HR領域專家）」。

COE這個詞在Chapter 1溫蒂小學堂有解釋過，而HR COE指的是HR的領域專家，負責建立HR專業能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性（如薪酬設計、人才培育計畫、績效管理方案等），提供給HR Business Partner運用在其負責的事業群，並交由共享服務中心執行。

在中小企業，HR COE的功能是由老闆來擔任。在溫蒂公司是由Shared Service Center來兼任，但隨著公司成長，光是要處理幾千人的行政事務都來不及了，自然沒有心思去進化既有的政策、流程和方案。

因此逐漸演變成由比較有經驗的HR Business Partners支援，以短期、重點性的方式針對某一主題做討論（如績效考核表單改善、調薪審核流程改善、招募管道拓展等）。這種片段式、應急的解決方式，通常發生在CEO提出疑問或建議的時候。雖然不是敷衍了事，但往往有一搭沒一搭，很難累積成能量，也無法形成有前瞻性的HR策略。

公司往全球化發展，在超過20個國家有員工，HR COE應需要發展出一套總公司的HR準則和規範，再落實到各分公司。為了降低溝通成本，而溫蒂就是扮演這個窗口的角色。