• 當心文化契合。

談到依文化契合度僱人，組織心理學家格蘭特（Adam Grant）有些違反直覺的建議56。在新創公司初期，若招募人員時很看重他們是否契合公司文化（甚至超過是否具技能或潛能），這種做法可以帶來成功，但之後容易適得其反，導致公司表現不佳。他在做研究時發現艾迪歐設計公司（IDEO）的做法，他們招人時不是尋求文化契合，而是尋求文化貢獻，捫心自問：我們公司的文化缺了什麼？然後尋找符合的人才。

起初我們也許需要一群志同道合的同仁，以便群策群力攜手發揮，但不久後，需要轉為增加認知多元度和整體多元度，方能充分發揮潛能，公司逐漸變得有意思，提升文化錯綜度，甚至洞燭機先。事實上，最近麥肯錫的研究指出57，性別多元度和種族多元度排在前四分之一的企業容易表現較佳，分別比排在後四分之一的企業好一五％和三五％。

• 儀式。

認可成員資格的方法之一是透過儀式。我們透過或大或小的儀式，標記生活的界線與重要改變。武術家在進出道場時鞠躬，外科醫師進開刀房前擦洗手和胳膊，成年禮見諸許多文化─這些都是恭敬標記某種轉換的儀式。研究顯示，儀式能降低焦慮、增加信心，甚至有助於進入特定身分（如士兵或消防員58）。

在體壇，小皇帝詹姆斯（LeBron James）以分別量身打造的獨特握手方式歡迎每個隊友上場，這需要滿多記性與協調，背後意思倒清楚，身為隊長的他在展現對每個隊友的認同，而且藉此表示籃球比賽開打了。我們公司有各式各樣的儀式，其中我很愛的是，我們如何歡送離職的團隊成員迎向職業生涯下一章。我們會找大家齊聚一堂，表達對那位同事的感謝，一週後那同事會收到一顆專屬的地球儀─象徵我們的感謝，而且提醒他們：但願無論他們前往天涯海角，都能讓世界變得更好。

• 沒有手銬。

當你把世界看成零和遊戲，最終只能有一個贏家，你會傾向於消除競爭。其中一個方法是要求員工簽下競業條款，日後他們若離職，在一定期限內不得加入競爭對手的公司，也不得創業跟老東家打對臺。另一個消除競爭的方法是靠合約和分紅，有效賄賂高階主管留下來─直到合約到期或付不出分紅。這些動作反映對人性的誤解，勉強銬住人員無法換得絕佳表現，反而導致提不起勁，甚至心懷不滿。萬一你手邊沒有這些招可用呢？到那時候怎麼辦？我猜你會專心打造大家不想離開的工作環境。

我希望同仁每天選擇跟我共事。電商薩波斯公司（Zappos）跟我有志一同，有個很出名的政策：如果員工在剛進公司一週左右選擇離開，能領一千美元離職金。為什麼？因為他們希望只有一心想待的員工留下來。亞馬遜在二○○九年收購薩波斯公司59，很愛這項政策，決定讓出貨中心的人員每年可以選擇拿離職金離開，給長期員工的離職金為五千美元。博祖克照護公司創辦人布拉克的做法遠遠超乎競業條款，當競爭對手前來探察他們公司為何能做出好成績，他主動教對手怎麼移植他的做法。如今博祖克照護公司跟全荷蘭將近八成的照護機構有合作關係。為什麼？因為博祖克照護公司的目標不是增進客戶的健康福祉，而是增進整體健康福祉。

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本文內容出自《組織再進化：優化公司體制和員工效率的雙贏提案》，由 時報文化 授權轉載。

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