如何定義關係與培養關係？淺談「成員制度」的5點思考
動腦時間：我們如何定義關係與培養關係；進入、投入與離開團隊和組織有何界線與情況？
▲我們如何定義關係與培養關係；進入、投入與離開團隊和組織有何界線與情況？圖片來源：freepik。
文/亞倫‧迪格南；譯/林力敏
從「火人祭」檢視成員制度
每年在內華達州沙漠裡會舉辦為期九天的火人祭，如同社群、藝術、超越主義和酒神慶典的社會實驗。兩千個義工，七萬個不知從哪冒出來的參與者，組成自給自足的小社群，依循十個原則：激進的包容、自力更生、自我表達、社群合作、公民責任、去商品化、即刻性、給予、參與，以及不留痕跡。光是置身那裡，光是踏進那空間，你就對這些價值做出承諾。如果你不只是單純的觀光客，而是真正投入其中，當個「火人」，就是部落裡的一員。
火人祭跟主流社會有著天壤之別，所以他們把這座瞬息之城以外都稱為「預設的世界」。「火人」則是禮物經濟，你倚賴陌生人的慷慨大方，他們也倚賴你的慷慨大方。食物和娛樂不用錢，卻很豐盛。大家過來組成「主題營區」─四處是從數人到數百人的次文化公有聚落。加入營區如加入團隊，你得承擔責任，為營區的願景做貢獻。在這裡，由眾人催生的經驗和娛樂簡直超乎想像。
大型裝置藝術、怪誕車輛和扮裝舞會展現社群的理想與價值觀。你也許找到自己，也許找到天神，也許遇到特斯拉老闆馬斯克（沒啥關聯）。參加這個倚賴周遭他人的無現金經濟總共要花多少錢呢？可以是二千美元以上。去年的門票甚至僅三十五分鐘就完售。這不是羅拉帕洛扎夏日音樂節（Lollapalooza），不是跟朋友晒幾小時太陽，而是一種生活方式。
火人祭是成員制度良好發揮的經典例子。談到成員制度，不妨把公司想成由一層細胞膜所組成─組織裡有組織，細胞裡有細胞。每層細胞膜，或曰每個團隊界線，是由要求與協議所組成，成文與不成文的皆然。尊重，就加入；不尊重，就退出。最傳統的界線，亦即我們最常談的界線，是受僱狀態，但在這個以內和以外還有其他界線，存在於團隊、職務、部門、地點、社會團體、利益團體、股東、顧客和甚至粉絲之間，分別創造出共同區域和成員身分。
骨董組織把成員資格想成二元─或是法律狀態，或是授予狀態。但成員資格並非二元，不是所有成員都感到相同的忠誠、投入或參與。不，成員資格是社會狀態，是身分認同，是活的協議。
界線可以定義清楚，也可以刻意模糊。團隊裡的協議可以外顯，也可以不公開。實行起來可鬆可緊，重點是我們有目的。進化型組織愈來愈以非二元角度處理此事。火人祭模糊了參加人與主辦人的界線，模糊了顧客與義工的界線，從而營造出更豐富與投入的體驗。住房短租網 Airbnb 也是這樣，在自己的城市是屋主，在其他城市就成了住客。維基百科也是，無數開源專案與P2P平臺亦然。成員制度的未來也許就是這樣多元，有清楚定義，卻也界線模糊。
你也許還記得，在錯綜系統中，各單位的互動比其本身更重要。球星雲集的球隊不見得就能克敵制勝。人際關係界定了我們的集體潛能，而成員制度影響人際關係的好壞。從我們面試新人，到他們辭職離開，我們所做的一切都影響到他們的成員體驗，從而影響到大家的合作網絡。
妥善進入公司的新人會湧起歸屬感，很想知道怎麼和公司裡的不同群體往來相處。反之，忽然被丟進公司的新人會感到不受歡迎、不知所措。他們有歸屬感嗎？他們安心嗎？他們該怎麼適應公司？在解決之前，他們的一部分注意力會放在這些問題上。招募、聘僱、加入、到職、進團隊、調任、解散和離開─這些皆屬成員範疇，對公司甚為重要。他們不是面目模糊，純屬隔壁棟人資部門的資產。尊重和支持他們是我們全體的責任。
思考挑戰
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進與出。
公司最終變得僵化與規避風險的原因是恐懼。職員擔心現在的角色沒做好會丟飯碗，而且確實如此：在許多案例裡，如果主管把你從這角色炒掉，你也會被這公司炒魷魚。你在團隊的成員資格，等於在公司的成員資格。然而只有當我們把公司當機器，把人員當螺絲，這才成立。
就此觀點來說，我們需要固定數量的角色，角色需要特定的技能。如果你不再是行銷副理，還賴著幹嘛？然而如果我們把公司當成活生生的系統，把職員當成多面向的成員，則能把團隊成員身分和公司成員身分脫鉤。成員能擔任一個或多個角色，能去找空缺的角色，甚至能自創角色。你可以靠建議流程甚至推選方式，確保人員勝任其角色。如果生意下滑，公司可能必須裁員；如果某些成員聲名狼藉，難以加入團隊或讓人信服，可能必須捲鋪蓋走路。然而多數成員受人需要，貢獻良多，公司可以任由他們揮灑。
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團隊作主。
戈爾公司創辦人戈爾（Bill Gore）自創「晶格組織」（lattice organization）概念，「晶格裡的每個人彼此直接互動，不需中介55」。在他看來，「所有成功公司都有晶格組織，在權力階層之下。」這意謂著戈爾公司的團隊需要考量晶格組織，而他們認為許多成功源自晶格組織帶來的創意與流動。
如果你同意公司裡所有人員該選擇自己的專案和同事，有趣的事情會發生，團隊變得有自主權，如同微型企業，必須製造自己的資源，要不就靠訂預算，要不就靠替服務「索費」。此外，團隊必須建立成員制度並視需要招人或裁人，必須建立自己的規定與行為模式，必須建立個人與全體的意見回饋機制，必須為更廣的生態系統好好表現並增加價值。這是自由與責任固有的緊繃關係，個人與團隊免於階層管控，卻並未免於限制與問責，如同圓環，受人人依靠。
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當心文化契合。
談到依文化契合度僱人，組織心理學家格蘭特（Adam Grant）有些違反直覺的建議56。在新創公司初期，若招募人員時很看重他們是否契合公司文化（甚至超過是否具技能或潛能），這種做法可以帶來成功，但之後容易適得其反，導致公司表現不佳。他在做研究時發現艾迪歐設計公司（IDEO）的做法，他們招人時不是尋求文化契合，而是尋求文化貢獻，捫心自問：我們公司的文化缺了什麼？然後尋找符合的人才。
起初我們也許需要一群志同道合的同仁，以便群策群力攜手發揮，但不久後，需要轉為增加認知多元度和整體多元度，方能充分發揮潛能，公司逐漸變得有意思，提升文化錯綜度，甚至洞燭機先。事實上，最近麥肯錫的研究指出57，性別多元度和種族多元度排在前四分之一的企業容易表現較佳，分別比排在後四分之一的企業好一五％和三五％。
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儀式。
認可成員資格的方法之一是透過儀式。我們透過或大或小的儀式，標記生活的界線與重要改變。武術家在進出道場時鞠躬，外科醫師進開刀房前擦洗手和胳膊，成年禮見諸許多文化─這些都是恭敬標記某種轉換的儀式。研究顯示，儀式能降低焦慮、增加信心，甚至有助於進入特定身分（如士兵或消防員58）。
在體壇，小皇帝詹姆斯（LeBron James）以分別量身打造的獨特握手方式歡迎每個隊友上場，這需要滿多記性與協調，背後意思倒清楚，身為隊長的他在展現對每個隊友的認同，而且藉此表示籃球比賽開打了。我們公司有各式各樣的儀式，其中我很愛的是，我們如何歡送離職的團隊成員迎向職業生涯下一章。我們會找大家齊聚一堂，表達對那位同事的感謝，一週後那同事會收到一顆專屬的地球儀─象徵我們的感謝，而且提醒他們：但願無論他們前往天涯海角，都能讓世界變得更好。
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沒有手銬。
當你把世界看成零和遊戲，最終只能有一個贏家，你會傾向於消除競爭。其中一個方法是要求員工簽下競業條款，日後他們若離職，在一定期限內不得加入競爭對手的公司，也不得創業跟老東家打對臺。另一個消除競爭的方法是靠合約和分紅，有效賄賂高階主管留下來─直到合約到期或付不出分紅。這些動作反映對人性的誤解，勉強銬住人員無法換得絕佳表現，反而導致提不起勁，甚至心懷不滿。萬一你手邊沒有這些招可用呢？到那時候怎麼辦？我猜你會專心打造大家不想離開的工作環境。
我希望同仁每天選擇跟我共事。電商薩波斯公司（Zappos）跟我有志一同，有個很出名的政策：如果員工在剛進公司一週左右選擇離開，能領一千美元離職金。為什麼？因為他們希望只有一心想待的員工留下來。亞馬遜在二○○九年收購薩波斯公司59，很愛這項政策，決定讓出貨中心的人員每年可以選擇拿離職金離開，給長期員工的離職金為五千美元。博祖克照護公司創辦人布拉克的做法遠遠超乎競業條款，當競爭對手前來探察他們公司為何能做出好成績，他主動教對手怎麼移植他的做法。如今博祖克照護公司跟全荷蘭將近八成的照護機構有合作關係。為什麼？因為博祖克照護公司的目標不是增進客戶的健康福祉，而是增進整體健康福祉。
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本文內容出自《組織再進化：優化公司體制和員工效率的雙贏提案》，由 時報文化 授權轉載。
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