你也許還記得，在錯綜系統中，各單位的互動比其本身更重要。球星雲集的球隊不見得就能克敵制勝。人際關係界定了我們的集體潛能，而成員制度影響人際關係的好壞。從我們面試新人，到他們辭職離開，我們所做的一切都影響到他們的成員體驗，從而影響到大家的合作網絡。

妥善進入公司的新人會湧起歸屬感，很想知道怎麼和公司裡的不同群體往來相處。反之，忽然被丟進公司的新人會感到不受歡迎、不知所措。他們有歸屬感嗎？他們安心嗎？他們該怎麼適應公司？在解決之前，他們的一部分注意力會放在這些問題上。招募、聘僱、加入、到職、進團隊、調任、解散和離開─這些皆屬成員範疇，對公司甚為重要。他們不是面目模糊，純屬隔壁棟人資部門的資產。尊重和支持他們是我們全體的責任。

思考挑戰

• 進與出。

公司最終變得僵化與規避風險的原因是恐懼。職員擔心現在的角色沒做好會丟飯碗，而且確實如此：在許多案例裡，如果主管把你從這角色炒掉，你也會被這公司炒魷魚。你在團隊的成員資格，等於在公司的成員資格。然而只有當我們把公司當機器，把人員當螺絲，這才成立。

就此觀點來說，我們需要固定數量的角色，角色需要特定的技能。如果你不再是行銷副理，還賴著幹嘛？然而如果我們把公司當成活生生的系統，把職員當成多面向的成員，則能把團隊成員身分和公司成員身分脫鉤。成員能擔任一個或多個角色，能去找空缺的角色，甚至能自創角色。你可以靠建議流程甚至推選方式，確保人員勝任其角色。如果生意下滑，公司可能必須裁員；如果某些成員聲名狼藉，難以加入團隊或讓人信服，可能必須捲鋪蓋走路。然而多數成員受人需要，貢獻良多，公司可以任由他們揮灑。

• 團隊作主。

戈爾公司創辦人戈爾（Bill Gore）自創「晶格組織」（lattice organization）概念，「晶格裡的每個人彼此直接互動，不需中介55」。在他看來，「所有成功公司都有晶格組織，在權力階層之下。」這意謂著戈爾公司的團隊需要考量晶格組織，而他們認為許多成功源自晶格組織帶來的創意與流動。

如果你同意公司裡所有人員該選擇自己的專案和同事，有趣的事情會發生，團隊變得有自主權，如同微型企業，必須製造自己的資源，要不就靠訂預算，要不就靠替服務「索費」。此外，團隊必須建立成員制度並視需要招人或裁人，必須建立自己的規定與行為模式，必須建立個人與全體的意見回饋機制，必須為更廣的生態系統好好表現並增加價值。這是自由與責任固有的緊繃關係，個人與團隊免於階層管控，卻並未免於限制與問責，如同圓環，受人人依靠。