「用對人」的「五須準則」與「三開心法」

個人在這裡也建議企業在「用對人」之前，應該先掌握下面的「五須準則」與「三開心法」，才有機會從萬人之中找出那一塊璞玉，進而拋光、琢磨成一塊上好美玉，在組織內發光發熱！

用對人的「五須準則」：

1. 「用對人」的前提必須要先找對人。企業職務擔當人如果不是「對的人」，那往往是耗時費力而生產力不彰；至於如何「找對人」請參考第六講文章。
2. 「用對人」必須先理解勝任組織職務/任務所需的人才特性。企業必須先定錨職務角色/任務角色下的工作內涵及執行者特質所需為何？
   職務角色：係組織設計架構下的職務與職責，這通常在職務說明書中都可以看得到；也就是說，每個人在自己的職務角色下，都有基本職責，知道自己該做什麼。
   任務角色：係因應企業年度經營策略、目標與計畫所需，將計畫中所需完成的工作任務分配到相關部門/職務下，而衍生的彈性工作內容與人員角色扮演。
3. 「用對人」所涉主管必須能夠扮演挖掘千里馬的伯樂角色。
   組織內不可能所有人都是菁英或「對的人」，因此如何從多數「可被形塑的人」中，再區分出「可培育的人-須驅動的人-待調整的人」，其中可從佔多數「須驅動的人」來著手。企業該如何開發/培育這類人才？就要與他的成就/動機、價值/追求產生高度關聯了。
4. 「用對人」必須要聚焦在人才特質的優勢發揮。
   誠如每個人都有優缺點一樣，用人主管若能「揚人所長，避人所短」，就能讓人才在工作上建立良性的成長循環。
5. 「用對人」所涉主管必須能夠降低干擾人才價值創造的組織內外部因素。
   這些因素很多，包括：內部的人際關係、環境/制度、薪獎/福利、領導/管理、溝通/互動等，甚至是外部的變因，如：來自家庭、情感、婚姻、外部挖角等因素。

用對人的「三開心法」：

主管角色中有「對人」也有「對事」：「對人」要領導，「對事」要管理；因此要「用對人」就必須是領導優先於管理，而領導者的天職就是「開啟人才動機 – 開發人才潛能 – 開創人才價值」，這三個概念與階段，可說是人才價值創造的三部曲。主管的職責就是發現人才所長，並就人才的工作動機創造驅力，再由工作中培育-淬煉 – 成長，以成就人才價值，進而為企業創造價值。

「可被形塑的人」之育成架構

既然「可被形塑的人」佔組織內的絕大多數，那有效開發人才/育成人才之架構應當為何呢？

依個人多年企業經營心得，企業人才育成架構之雛型應如下圖所示：這當中「職務角色」與「組織環境」皆屬環境要因。人是環境的產物，人才在擔任組織內部的職務角色時，背後所反映的就是組織環境與營運模式下所要求職務角色的職能展現，其中針對人才的培育機制與主管的領導管理，雖然是影響人才職能強弱/動機意願/執行成效的充分條件，但正如《從A到A+》書上所言：與其訓練火雞爬樹，不如請松鼠去摘果子，所以人才特質才是決定績效成果的必要條件；因此企業如何完善二個層次 -「找對人」且「用對人」？進而充分發揮人才優勢特質，就成為企業價值創造的起始根源點與用人大挑戰之所在了。

簡言之，職務角色是整個人才育成架構中支撐樹木的樹幹，除了可規畫各種人才培育機制之外，最重要是必須透過職務/工作中的淬煉，去培育這些可被形塑的人才；換言之，HR部門最重要的功能，就是把組織內大多數「可被形塑的人」往「對的人」方向去發展，而各部門主管也要投入參與以共同完成這項重要的人才育成責任。