再來聊聊如果讓他快速離開，可能會立刻遭遇到兩個糾結：

• 糾結一：他負責的工作需要時間交接怎麼辦？

大家可以回想看看，你真的有因為離職同事多留一個月的交接，而得到更完整的幫助嗎？至少我看過大多數的交接，就算SOP各方面的程序都很完整，但多半根本徒具形式而缺乏實質的助益。

如果他心意已決，那麼就面對現實，大家一起累一陣子而已。

這就很像，人家都堅決跟你說要分手了，你還不甘心的說：「可是我們還有兩部電影沒看完、三頓大餐還沒吃、然後兩個月後我生日就到了，你還沒送我禮物…你完成這些之後再走好不好？」光是想像那三個月的境況，都感到毛骨悚然。

• 糾結二：可是我的部門KPI有一項就是要降低人員流動率耶，我不能輕易讓人走，不然可能會被列為績效不好、領導無方。

但我的觀點是這樣的：

1. 當斷不斷，更多後患。
   很快，你的人員流動率就會開始無限堆高，原本留下的同仁，因為不認同你毫無Guts的肩膀，以及看清你軟弱的價值觀而離開的更多。這才真的是會被釘在牆上的領導危機。
2. 有發現這個指標有點粗糙嗎？
   身為主管應該要好好思考這三個問題：
   公司訂這個指標根本目的是什麼？
   公司真正想留下來的人是誰？
   認真盤點過造成流動的真正原因了嗎？
   以上想清楚之後，就算KPI沒守下來你也會有底氣跟公司、老闆溝通並說明你的觀點和邏輯。甚至建議這個指標可以做些細緻化、精準化的調整。
3. 把一些時間心力挪來這裡：趁機好好審視並校準自己看人的眼光，把如何找到與公司價值觀接近的人，當做是一件重要的成長和任務。

結論

當有同仁提出離職，先按下自己的情緒和感到受傷的自尊。想要怎麼留他的焦慮
把心力移焦到留下來的同仁，想想怎麼做才是對團隊最好的？

處理的好，你只是暫時失去一個戰力，卻贏得整個團隊的尊重。尤其他如果連內轉的意願都沒有，很多時候並不一定是因為你做錯了什麼，可能只是找到更符合他現況的機會，或真的就是他跟公司再也不速配了，拿出主管的格局，協助然後祝福。

要把好人才留下來的確是主管之路長久的功課，但若已經到了「離職面談」的當下，我反而認為把複雜的事情簡單化，協助同仁加速這個流程才是該努力的。

最後的提醒是：如果這時候你才想問他離職的原因，還不如不問，因為通常只代表兩件事：

1. 平常你們就缺乏信任基礎
2. 你對他的關懷真的太少了

如果以上兩項成立，那麼就算問了他也不會說真話，何苦為難他最後還要編造那些，說了你其實也不相信的理由？

問這問題，若只是期待聽到他離職的原因與你無關，就能維持住自尊、並為你舖好下樓的階梯，實在不是一個成熟主管漂亮的姿態和該有的心理素養。

這個圈子真的很小的，留下一份善緣，是對彼此最好的祝福。

本文由 李君婷 Elva Lee 授權轉載，經同意修訂標題，原文標題〈當同仁提出離職，你可以透過這兩個問題決定下一步該怎麼做〉

專案管理與目標績效管理專職講師/顧問。專案管理實務經驗超過20年，專案管理講課經驗十年。曾任集團PMO負責人，擅長建立專案制度、改善專案流程、解決專案協作問題…等。擅長專案管理、目標管理、績效管理、團隊管理等相關領域實務。

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