關於開頭幾個問題的簡要解答

關於開頭的幾個問題，我的簡單回答如下，不過我覺得還是可以將人才的價值展開，從各個層面去思考他帶來的價值。

「老師你說寧缺勿濫，但先找一個人進來有什麼問題嗎？工作這麼多，還是要先有人作啊。」

• 缺人的傷害你可預期，用錯人的傷害一般你比較難以判斷。如果希望有人，又希望不要用錯人，那就加大你的招募力道吧。

「培訓的價值到底怎麼看？培訓完他還是走了，不就虧大？」

• 你先想想，這個人如果沒有被培訓，能力一直不到位，卻還是留在你公司，怎麼辦？

「為員工規劃職涯真的有必要嗎？」

• 你想讓好人才持續留在公司，也希望這些好人才創造的價值愈來愈大嗎？如果答案是肯定的，那這問題應該不是問題了。

「維持員工關係，員工還是走了，那為何還要花時間作？」

• 維持員工關係的目的是延續與一個員工的正向關係，他還在職，工作貢獻會提升，即便他離職，他還是可能會以人才介紹、商業合作的角色出現，這都是價值，端看你怎麼想。

找對人很重要，但建立能讓人才發揮、成長、貢獻的制度與文化更加重要。

培訓會不會緩不濟急呢？找即戰力不是更快嗎？

這個問題基本上不是非一即零，找即戰力有時為了挑到合適的，可能也得花上3個月，如果這個人進公司後還難以適應，那其實他也發揮不了完整戰力，沒多久離職了，你還是會再次遭遇要找即戰力還是內部培育的問題。

如果人才的規格透過培訓短期是難以做到的，那招募是相對有效的方法，如果預算足夠，當然可以一邊找人一邊也透過培訓來提升內部員工的能力，雙管齊下也沒有什麼不妥之處。

但不論是找即戰力或者是內部培養，核心還是企業的人才管理與培育制度的建立。

先前有家企業的HR head跟我聊到公司目前只找即戰力，他們認為沒有必要投入資源在員工培育上。
我反問他：「你們是拉高規格找人，還是找當下能立即上工的人才？」
他告訴我是後者，因為前者的成本太高了。

我說：「現在是即戰力的這些人，隨著公司的成長速度加快，這些人的學習速度跟不上公司，他們在能力上就會出現不足，但這個不足可能只差10%，得經過 2-3 年你才會發現這個人跟不上公司腳步了。這時你可能會選擇淘汰這個人，然後再找即戰力，是嗎？」
他想了想說：「大概就是這樣吧。」

我說：「那會不會其實適度的投資在員工培育上，其實可以大幅改善這方面的問題？企業的用人會更精簡，而且人均生產力也會持續提升，加上因為公司願意投入資源在協助員工提升，員工可能更認可公司，也會更專注於手邊的任務，這些其實都是隱性價值。」

我後來用員工終身價值的觀念算給他看，這類問題就變得很清楚了。

本文由 游舒帆 授權轉載，原文連結。

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