▲不適任的員工該如何決定去留？當公司出現這些情況，你可以先問自己這個問題（圖片來源：freepik，CC Licensed。）

作者／亞當．布萊安特、 凱文．沙爾；譯者／聞翊均

團隊成員應該有哪些人？

我們在輔導資深領導人時，會要求他們描述自己管理的團隊成員的表現。他們的回答通常會是：「他們很棒。人很好。很忠誠。很認真。」接著，我們會指出，他們描述的都是籠統的特質，並沒有回答到問題中關於績效表現的部分──他們的目標是什麼？每位成員的表現如何？於是，他們會開始更深入地談論每位團隊成員的狀況，並和我們討論這些成員的優勢與缺點，然後，他們通常會沉默片刻，接著才勉強承認：「或許我的團隊沒有我本來以為的那麼優秀。」

就某種程度上來說，領導人對團隊成員的忠誠心態是可以理解且值得讚賞的。領導人在僱用這些成員時，等於是把賭注押在他們身上（而且每位領導人通常都深信自己很有看人的眼光）。
高強度的工作，通常會讓領導團隊中的成員花很多時間相處，甚至超過他們與家人相處的時間，因此，團隊內部會形成高強度的連結。他們一起經歷過高潮與低潮，所以能深入了解同事的性格。此外，解僱團隊中的成員，也可能會為領導人帶來危機。其他團隊成員會作何反應？新僱用的繼任成員會不會在蜜月期結束後製造出新的挑戰？

領導人往往會因此開始陷入容忍績效不佳的滑坡。他們會想出一套說辭，解釋自己為什麼無法在對成員有疑慮時採取行動，反而要像容忍煩人的親戚那樣，決定繼續運用手上現有的團隊成員。
「我常看到的一個問題是，執行長把某些人留在職位上太久，或是沒有把正確的人安排在正確的職位上。」CCMP資本的董事長葛瑞格．布藍諾門說，「人們總是非常不願意改變。在我見過的團隊中，真正傑出的執行長與管理團隊，通常會比較心甘情願地逐步改變自己，也比較願意接受改變。你會發現，即使是在非常優秀的公司裡，真正適得其所的員工也只占75%。而在狀況非常糟的公司裡，真正適得其所的員工可能只有25%。」

「你會發現，即使是在非常優秀的公司裡，真正適得其所的員工也只占75%。而在狀況非常糟的公司裡，真正適得其所的員工可能只有25%。」──葛瑞格．布藍諾門，CCMP資本董事長

誰該留任？誰該離職？有時候，這種決定很簡單。在面對團隊中真正傑出的人才時，你最大的擔憂通常是他們會在多久之後被挖角，所以，你應該要確保他們持續接受新挑戰和賞識。你不該容忍那些什麼事都反對的人，他們時時刻刻都能找出理由，指出某個想法很糟糕或行不通。還有，那些認為老闆所說的每句話都棒透了的「點頭族」，也不該在團隊中久留。有些人的才智就是不足以勝任工作，有些人則會對團隊的互動關係帶來負面影響。另有一些慣用消極攻勢的人，會在會議上許下承諾，之後卻不按計畫行事。如果你不解僱團隊中的害群之馬，其他人對你這位領導人的尊敬度將會逐漸下降；當你終於解僱這些人之後，他們則會訝異你為何拖這麼久才做出決定。

在決定人才去留時，最棘手的往往是那些處在臨界值上的人，他們符合許多團隊需要的特質，但身為領導人的你卻有些疑慮。在決定是否要把這些人留在團隊裡時，你該依循哪些架構呢？其中一個方法是，用你的直覺回答下列這個問題：「如果你的團隊中，所有職位都突然出現空缺，你會重新僱用哪些成員？」或者，你可以考慮以下這些領導人使用的方法，測試你的團隊具有哪些人才優勢。

安泰人壽的前執行長羅恩．威廉斯會使用「前視雷達」（forward radar）能力來評估團隊成員，這指的是，成員是否了解自己需要什麼樣的進步，才能協助公司執行成長策略。
「你團隊中的每個人都在以自己需要的速度成長嗎？每個人都在以15%的程度逐漸進步嗎？有些人可能會覺得：『只要我繼續做現在在做的事，就不會有事。』」威廉斯說，「但現今這個世界正以非常急遽的速度變得更具挑戰性。你的商業規模將愈來愈大，科技將變得愈來愈複雜。你必須掌握這些改變，你永遠都不能停下腳步。你會發現有些人的能力不會隨著公司的複雜程度提高而進步，他們的『前視雷達』範圍只會變得愈來愈小。」