培養繼任者

團隊領導人必須培植繼任者。對許多領導人來說，這並非一種自然而然就能做到的事，出於各種理由，他們寧願不去思考誰會在他們離開後接任職位。但人才偵察與教練是領導人的職責之一，領導人必須找出與培養繼任者。舉例來說，凱文很早就開始尋找有朝一日能接替他的人選。

在他擔任執行長的十二年裡，他在第五年遇見了鮑伯．布萊德威（Bob Bradway），當時布萊德威在摩根士丹利（Morgan Stanley）負責歐洲的投資銀行業務。他擁有適任領導人所需的一切條件，也樂於接受新挑戰，於是，凱文說服了布萊德威接受比現職低的薪資，將他延攬進安進藥品，成為副總裁級別的一百多位高階主管中的一員。布萊德威在成功完成了每一份新工作後，被拔擢為總裁，凱文花了兩年的時間指導他，並於2012年將執行長的棒子交接給他。

布萊德威接任後，安進藥品的股價從每股約七十美金，上漲到超過兩百美金；2020年，安進藥品的股票被納入道瓊工業指數，這是對該公司的長期成功表現與成長的認可。「你在離開公司後留下的影響，最終會由兩個簡單的試驗來決定。」凱文說，「在你離開後，公司是否比你接任時更好？你的繼任者表現如何？」

「成功的三大關鍵要素是你打造的團隊、你打造的團隊和你打造的團隊。」
──雪莉．阿尚布，麥契史奇姆公司前執行長

光是建立、管理與發展團隊所需要的精力，就已經像是一份全職工作了，但只要領導人能藉由下列幾個基本問題，來確保團隊正以最佳狀態執行工作，他們為此投資的時間，就會帶來豐碩的回報：我們的目標是什麼？團隊成員是不是最優秀的人才？我們全都清楚了解要如何協作嗎？我有沒有以領導人的身分負起責任，好好管理團隊，並一對一指導每個人，讓他們變得更優秀？

許多領導人都無法跨過這道門檻，這類領導人無法組建出強大的團隊來執行策略，導致他們往往無法在職位上久留。雖然許多領導人在理智上很清楚團隊的重要性，但卻沒辦法每分每秒都依照這樣的認知來行動，因為他們放任團隊成員各行其是；因為他們在招募人才上遇到問題；因為他們無法領導成員順利合作；因為他們沒有勇氣指導成員、促使成員進步；因為他們在應該做出艱難決定，並開除某些表現不佳的成員時退縮了。

如果你的團隊成員並非優秀人才，你很可能根本沒時間做自己的工作，反而全把時間花在替他們工作。在訪談數百位領導人的過程中，我們一而再、再而三地注意到這件事有多重要：沒有任何事物能替代優秀的團隊。

「成功的三大關鍵要素是你打造的團隊、你打造的團隊和你打造的團隊。」雪莉．阿尚布（Shellye Archambeau）如是說。她是麥契史奇姆（MetricStream）公司的前執行長，該公司專營企業治理、風險管理及合規審查軟體。「而且我所謂的打造，是主動打造。因為在公司不斷成長、發展與演化的過程中，團隊也同樣需要成長、發展與演化。由於你一直和團隊成員緊密合作，所以這可能不容易，但你必須帶領團隊前進。請想一想三年後，你會需要什麼樣的團隊。」

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本文內容出自《領導者的試煉: 600位執行長的智慧與教訓, 最務實也最殘酷的七堂管理課》，由 時報文化 授權轉載。

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