上述 OKR 執行計畫如表 6-3 所示。

在 OKR 環境下，任務完成 70% 就被認為是成功的。

舉一個我們在新產品上市過程中做的提升患者的項目體驗的例子。第一年的後兩季（我們的產品在年中上市，所以目標從第三季開始設定），關鍵結果是透過宣傳，年底時將社群人數從 0 擴展到 5000，將用藥後享受長期慢性病管理服務的人數擴展到 800。實際擴展的社群人數為 6700，得 5 分，屬於綠燈區；而透過護理師獲得長期慢性病管理服務的人數達到 500，得 3.1 分，屬於黃燈區，所以這個項目依然有繼續推進的可能。當時我作為專案負責人，也在與團隊不斷進行對話和回饋，積極尋找解決方案。

第二年第一季的關鍵結果是社群人數增至 9000 人（第一年每季平均新增 3000 人，全年新增 12000 人；第二年每季度平均新增 4000 人，全年增長 16000 人），透過護理師獲得長期慢性病管理服務的人數達到 800 人（第一年每季平均新增 300 人，全年新增 1200 人；第二年每季度平均新增 400 人，全年增長 1600 人）。

結果，前者在第一季達到 7600 人，與 9000 人的第一季總目標相比，得 4 分，還保持在綠燈區，說明工作正在持續推進，但是勢頭比頭一年產品剛上市時有所下降，所以可以再拆解分析一下具體原因，是目標制定得不好還是第一季的完成情況不好？而透過護理師獲得長期慢性病管理服務的人數達到 720 人，得 4.5 分，說明這方面的工作已經逐漸進入正軌。

所以在第二季，我們才有信心把關鍵結果定為社群全年增長人數為 16000 人，慢性病管理服務全年增長人數為 1600 人，並使用了前所未有的宣傳和推廣手段，配合產品穩定性和使用者體驗的提升。最終，我們超額完成任務，新產品也完成了「起飛」的上市過程。

為了讓 OKR 更有效地落實，需要有對話、回饋、判斷的一套機制。這套機制與 PDCA 循環的各個步驟十分類似。

總之，OKR 中的目標是指你想要達成什麼，也就是解決「是什麼」的問題；關鍵結果則是你要如何達成目標，即解決「怎麼做」的問題。好的 OKR 管理就是要讓領導者和團隊對目標及結果的敏銳度維持在較高水準。

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本文內容出自《職場複利學：500強企業主管的職場必備七大敏銳度，沒有前輩教也能快速成長》，由 時報出版 授權轉載。

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