來源／ 1111人資專區

第一個原因：員工不知道該做什麼

這是比較常見的原因。員工不知道該做什麼通常有四個答案：

1、 員工不知道什麼是該做的

2、 員工不知道什麼時候開始

3、 員工不知道什麼時候結束

4、 員工不知道什麼才算是完成

最後一個原因是這個問題的根本原因，不知道什麼才叫完成，所以，可能的情況是，任務安排下去了，員工也在做，但是做出來的東西和長官要的東西差距很大。知識型員工做的工作很多都是創造性的工作，不像勞力型員工那樣有明確具體的目標，知識型員工做的工作的要求通常都在主管的腦子裡，如果主管沒有詳細地告訴他們要做什麼，那麼員工是無法準確地知道什麼才叫完成的。

另外，主管在分派工作的時候一定要明確標準、開始時間、截止時間，給員工一個清楚的指令。

第二個原因：員工不知道該怎麼做

員工不知道怎麼，是因為知識、經驗和技能不足。很多企業在培訓之後，並沒有對員工進行成效驗收，員工是否吸收了知識、增長了技能，是否可以把實際運用到工作中？對於這些，主管沒有明確的了解。通常，員工帶著耳朵聽課，聽完了也就完了，甚至筆記都不做，更別說課後的練習了。知、信、行之間是有現有順序的，員工知道了才會信，信了才會去行動。但是企業的培訓往往只是停留在知的層面，甚至員工知了沒有，知道了多少，企業也無從知道，因為沒有任何形式的考試測驗，這是其一。

其二，企業會讓一些有經驗的人帶領新人，但是企業沒有考慮一個問題，讓有經驗的人去教新人，那麼，誰來教這些有經驗的人如何培訓新人的方法。這些人是否具備講課的技能，是否知道如何能把知識更好地傳授給員工，如何對員工進行測驗？這也是企業經常忽略的問題之一。

其三，知道會去做是不一樣的。知道了並不一定保證就會做，所以，知道了沒有去訓練，沒有實戰的經驗，同樣會導致不知道該如何做。主管要對員工進行測驗，給員工練習的機會，輔導員工運用所學知識和技能。

第三個原因：員工不知道為什麼做

員工經常會做一些任務性的工作，但是做這些工作意味著什麼，很少有人告訴他們，他們也很少能自己思考透徹。經常聽到的說法是：“問那麼多幹嘛，只管去做就是了。”

由於員工不知道自己的工作和公司的目標、公司的業績及價值之間的聯繫，員工通常沒有動力把工作做得更好，只是做了一些事情，但是沒有體現價值，沒有表現出所做的工作對公司的貢獻。

如果員工不知道自己的工作對公司代表著什麼影響，做不好會帶來什麼風險，他們就只能按照自己的理解去做事，和主管的要求不一樣，最後導致員工績效不佳。

所以，主管要讓員工明白自己的工作對公司代表著什麼，把員工的工作對公司的影響解釋清楚。

第四個原因：他們以為他們正在做

這是缺乏溝通的表現，由於在工作的過程中，主管很少和員工溝通，任務分派下去了，就任由員工各做各的，對過程不關心，不去問，只是在最後做出結果。當截止期限到來的時候，才發現員工做的結果和自己心目中的結果有很大的距離，但是員工似乎並不這麼認為，員工認為他一直在按照主管的要求做。由於缺乏溝通，就導致了主管和員工對工作結果的不同理解。

所以，主管要加強和員工的溝通，把工作任務分為幾個小的階段，在一些關鍵節點上，適時關心一下，瞭解員工的工作進度情況，並加以輔導，調整員工的工作方向，讓員工往期望的方向前進。

第五個原因：他們認為你的方法不會成功

主管經常喜歡按照個人的經驗和習慣教導員工，當安排員工做一個工作的時候，告訴員工，“你按照我的方法做，這樣做…”。但是，主管似乎並不喜歡說太多的話，往往是點到為止，之後多說一個字都很不願意。

這個時候，員工會有一個想法，“主管又拿權威來壓我，我怎麼做你管不著，我看你的方法也不怎麼樣，我只要給你結果就是了，你管我怎麼做？”遺憾的是，主管不會聽到這種聲音，因為員工從來不會直接告訴主管他們心裡想的話。但是，這並不代表員工不會和其他人說，員工一般會和自己身邊的人說，“主管的那個做法，我看是行不通的。”如果碰巧主管比較開放，準備用會議的形式討論一下，這時候，就會有一個聲音出來：“那麼做不一定行。”而且這個時候會有一些人參與進來，“對，我看也有問題。”這樣的話，主管就會比較尷尬了。

所以，作為主管，僅僅認為自己的方法行的通是不夠的，你需要把行得通的理由，最好有成功的經驗介紹，一起說出來，這時候員工才會相信，否則，僅僅是“按照我的方法做”，員工是不會領情的。

第六個原因：他們認為有更重要的事情做

你有沒有過這樣的經歷，當你和員工要一個之前你們已經交代下去工作之結果，員工告訴你，他正在做另外一個事情，因為那個事情導致了這個任務沒有完成？這是什麼原因？是員工沒有搞清楚優先順序，在主管的心目中，優先順序是做好先前確定的任務，而員工則認為他手頭正在做的工作比那個任務重要，這就違背了主管的優先順序。

這時候，員工要再次和員工申明輕重緩急，使員工理解主管的優先順序是什麼，把員工的工作方向拉回正常的軌道。

第七個原因：做了沒有正面的效應

這是缺乏正面回饋的表現。回饋的來源有三個，一個是工作本身，當員工完成工作時會有成就感，會增長知識經驗，會開闊思路，這是工作本身對員工的回饋，一個是同事，當完成一個工作，同事抱以微笑和感謝，可能還有讚賞，這也是回饋，第三個就是來自己主管的回饋，當員工完成工作時，主管給與肯定和鼓勵，指出不足，甚至給予一定的物質獎勵，對員工來說是不錯的激勵措施。

當工作本身和同事都沒有給予回饋的時候，主管就是唯一的回饋來源。如果員工做了一個工作，主管沒有給予實質上的獎勵，也沒有給予表揚，讚賞，員工就不會去做。

我們必須清楚的是，行為得到獎勵，次數會增加，行為得到懲罰，次數會減少。如果員工的行為沒有得到獎勵，就會逐漸減少。

　　所以，主管應該給予完成任務的員工正面肯定。

第八個原因：做了有負面結果

正如前文，行為得到獎勵，次數會增加，行為得到懲罰，次數會減少。

有一些工作做了有負面結果，比如，當一個很麻煩的事，大家都不願意去做，而甲員工把它完成了，那麼，這對甲員工意味著什麼？很有可能是下次有更麻煩的事還找甲員工做。時間長了，甲員工的積極性就沒有了。這就是做了事情有負面結果，行為次數會減少，導致績效不佳。

另外一種情況，當員工提出一個想法時，主管會說，“很好，你去做吧。”還有，當員工提出一個想法，反而激發了主管的想法，最後落實的一定的主管的想法，員工什麼也得不到。

這些情況都是做了有負面的結果，類似於這些情況，主管在面對員工的時候，要注意自己的責任——説明並鼓勵員工成長，不要打擊了員工的積極性，讓員工再無想法。

第九個原因：個人能力不足

面對績效不佳的情形時，這通常是主管人第一個會問的問題。然而，這個問題和它的答案必須在進行績效分析之後才能對你的管理行為有益。如果沒有績效分析，你很有可能得到錯誤的答案。假設我們做了績效分析，並判斷出影響績效不佳的原因。

有了以上這些資訊之後，你必須判斷：“這名員工有能力辦得到嗎？”，但若確實是員工的能力問題，又無法透過再訓練解決，最好的辦法是調離職務或請他離職。

第十個原因：員工有恐懼感

員工經常會告訴主管，“我害怕做那個工作”。問他什麼原因，他說自己也說不清，反正就是害怕。“反正就是害怕”是不能解決問題的，作為主管，你必須讓員工說出來，有時候員工的害怕是根本不存在的東西，只有員工具體地說出來他們害怕的原因，你才能幫他們分析。

另外，你要讓員工看到，解決問題帶來的正面影響比後果大很多，利益遠遠大於風險，這樣員工才可能去做事，績效才會改善。

　　第十一個原因：個人問題

員工的身份都是雙重的，既是有著職位的員工、經理、上司、下級，也是別人父親、母親、丈夫、妻子，所以，員工很有可能會被家裡的事情困擾，而影響工作的情緒，導致績效不佳。比如，一個員工，目前家庭關係不和，正在鬧離婚，這個時候，員工的工作情緒是很差，很多工作可能被拖延，至少也是無法保證有一定的水準呈現。

作為主管，你要和員工談，瞭解員工的家裡情況，表示關心和同情，同時，你要明確地告訴員工：“我很理解你的處境，我可以盡我的力量幫助你，但是，作為員工的你，同時有兩個工作，一個是公事，一個是家事，這兩件事情都要處理好，工作時間，你要把應該做好的工作完成。”這樣，員工就會認識到雖然自己遇到了困擾的問題，但還是不能影響到工作，工作績效也會因此改善。

第十二個原因：沒有人做得到

這個問題超出了公司裡員工的能力範圍，導致績效不佳，那這個時候，就要考慮這個任務是否繼續執行。