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　　最近聽到某總員工人數在200人左右的製造業老總，抱怨公司發展過程中的問題和解決之道。他說，最近公司出現了兩個重要的問題，一是員工流動率升高；二是生產訂單完成率又下降了。於是，老總重新調整了組織結構，設廠長、生產副總、技術副總、研發副總、行政副總，再加上原來的財務副總、銷售副總、總裁辦公室主任，還有總經理、董事長助理等等，公司高階主管團隊達到了14人。再加上公司各部門的經理、副經理、主任，中高階管理團隊達到了30多人，目的是為了改變目前的現狀。

　　但是這樣的變更，可能不但解決不了問題，反而會使問題變得更糟。理由很簡單，一個以製造為主的公司，生產員工僅有60多人，但卻只占公司總人員的30%，怎麼能完成生產任務。組織結構的龐大又過於細分，導致了部門間的消耗，以及費用的增大。

　　那麼在企業的快速成長過程中，如何進行組織結構設計？

　　管理大師杜拉克(Drucker,P.F.)在《典範移轉－杜拉克看未來管理》一書中，提出了並不存在「只有一個恰當的組織形式」的論斷。每個企業都是不同的，其組織結構也自然有所差異，企業組織形式應該是多樣化的，這是由要企業的競爭優勢來確定的。

　　因此我們在確定公司組織結構的決策中，至少有兩個原則必須遵循的：

　　1、企業策略決定作業程序，作業程序決定組織結構。

　　2、組織結構必須與企業成長階段相匹配。

　　企業的成長一般符合兩個週期規律，一個是管理大師阿迪茲(Dr.Ichak Adizes)在發表的《企業生命週期》中提到的鐘形週期，企業從孕育->成長->成熟->衰退->死亡。另一個是波浪->螺旋形週期，說的是企業的成長是波浪起伏的，且符合螺旋上升或下降。

　　不管是哪種週期，每個階段都有著與之相對應的組織結構。企業在創業期不需要什麼結構，沒有結構就是最好的結構，大家一起做事就是了；隨著企業的成長，規模的擴大，組織結構就開始複雜起來；當組織結構限制了企業發展的時候，組織結構的精簡就開始了，如此反復。

　　因此可以想到，把一個成熟的組織結構用在創業期會是怎樣的？同樣創業時期的組織結構用在成長期也是不行的。

　　那麼，怎樣才能做到組織結構與企業成長相匹配？

　　雖然，組織設計的類別繁多，每個企業的具體情況並不盡相同，但是，要遵循上述兩個原則，就要做好下面的工作：

　　1、一定要找到並明確企業的策略目標。

　　2、要使組織結構與企業的薪資福利制度、作業程序、企業目標以及管理報告系統保持一致。

　　如此看來，老總目前要做好兩件事情，一是重新審視公司的策略目標；二是重新審視公司的薪資福利制度、作業程序、企業目標以及管理報告系統。然後，再確定組織結構的形式。

　　不管怎樣，公司的組織精簡是必須要做的。