先成為自己的教練｜EMBA
在短短三年內，一度績效跌落谷底的肯德基，在徐莓的帶領之下轉虧為盈。她靠的不是大刀闊斧的裁員減薪，而是一切先反躬自省的教練式領導。
二○一○年，怡和餐飲集團自百勝餐飲集團手中，接下台灣肯德基經營權。當時，肯德基已經連續虧損好幾年。兩年後，台灣怡和餐飲集團執行長徐莓臨危受命，接下績效已經跌落谷底的肯德基ＣＥＯ。三年後，公司轉虧為盈。
「如果你只能專注於一個你相信的東西，那會是什麼？我相信肯德基這個品牌，過去它只是被耽擱了。」徐莓說道。她是台灣極少數擁有教練認證的企業領導人。在扭轉肯德基的過程中，她從「人」的角度切入，一方面透過組織整合創造綜效；另一方面發展出新的展店策略。
在接手肯德基之前，徐莓負責怡和餐飲旗下另一個品牌：必勝客。在她的帶領之下，超過十年，必勝客的營收與獲利每年都有兩位數以上的成長。今天必勝客有兩百一十七家門市，肯德基有一百三十七家門市，集團員工約一萬名。
長期以來，徐莓在組織內推動教練文化，導入不同的教練工具，協助主管發展領導力。也因此，必勝客和肯德基的員工投入度與離職率近年來都大幅進步。二○一四年到二○一六年，必勝客的員工投入度上升了九％；二○一四年到今年，員工離職率降低了一四‧八％。
曾有一位主管向徐莓表示，某位部屬和面試時有點落差。徐莓對主管說：「如果你去問部屬，『在這一年當中，你學到什麼？』你認為他會怎麼回答？」她引導部屬換位思考，先反省自己。
「教練主要是自我的改變，而不是拿東西去改變人家。」徐莓指出，除了技巧之外，教練更是心態和心法。面對各種不同的管理課題時，必須先思考：「這件事情發生，你覺得跟自己有關的是什麼？」
徐莓最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，分享她推動變革的心得：
■當台灣肯德基在谷底時，你要推動改變，當時你的切入點是什麼？
□第一個切入點絕對是人。事情是人做出來的，人對了，事情就對了。組織在整合的過程當中，一開始，我們先盤點整個組織跟人的狀態，去了解不同的文化背後是什麼，再進行調整。
這個過程把人拉出舒適區，要員工改變過去的習慣，做一些調整。第一要有勇氣，第二要能夠堅持，才能往前走。
再來是調整流程、系統。這麼龐大的一個組織，一定要靠一些系統、流程，和工具去支撐。人對了，再把結構建立起來，接下來第三個切入點，就是把策略放上去。我用了三年的時間，去證明一個商業模式是成功的，現在就是要把底做大。
■這個商業模式是什麼？
□早期速食業的環境都是用餐位置很多，可是隨著市場變遷，只要方便，東西好吃，其實可以縮小用餐區域。另一方面，運用ＩＴ的系統，讓作業流程更簡單，員工會覺得工作起來更舒服，公司的利潤也會成長。
在變革初期，都會有陣痛期，我們也做了一些大動作，把一些開在不會對品牌或對消費者加分的店關掉。外面的人覺得肯德基怎麼一直在關店？有些團隊的壓力也很大。我跟一階主管講，外行人看熱鬧，內行人看門道，我們有很清楚的目標，我們要勇敢，時間會告訴我們結果。人怎麼會有成就感？一定來自於努力過程中的酸甜苦辣。
在整合組織的部分，原來必勝客下面有八個部門，我把兩個品牌的支援團隊，ＩＴ、採購、ＨＲ、財務部整合，因為可以互相共享和支持，產生綜效。其他的部分兩邊分開，因為比薩跟炸雞還是不同的產品。兩邊各自有品牌團隊，負責品牌的行銷、服務，然後還有開發跟工程部門，以及研發跟品管部門。這兩個品牌團隊上面會有兩個總經理，他們跟支援團隊就向我報告。
我從必勝客那裡倒了很多東西到肯德基，等於把十年的功力全部灌進去。在外帶這部分，必勝客帶進肯德基的是電子商務（E-Commerce）。必勝客在二○一二年成立電子商務部門。在這一部分，我們是有策略的，認為未來趨勢會成長得很快。
就是因為當時成立這個部門，讓必勝客在過去五年，網路點餐的比例和業績一直往上走。必勝客現在已經是半個電子商務公司了，線上點餐已經佔六○％了。今年十月，我又把兩邊的電子商務整合了。
本文未完，全文請見EMBA雜誌376期
EMBA雜誌編輯部/文
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