二、「變革代理人」角色

新型冠狀病毒威脅員工的生命健康，而且蔓延途徑難以掌握。由以往災難學習而來的緊急應變計畫，不見得能完全因應新型冠狀病毒疫情。各部門主管是否建立適切的危機處理機制及培養對危機的洞察力？

若企業內只要有一個員工疑似或可能感染，就可能會牽連到數名甚至數百名員工被隔離，無法正常到公司工作，進而影響到企業運作，此時，有適切的危機處理機制和平日即重視知識管理的企業，往往能將損害降到最低，甚而取得同業接不下的生意。

在家工作的模式已漸成趨勢，辦公室的定義已然改變，溝通的工具也日趨多元。有些公司，員工平日也都使用筆記型電腦，員工立即可在家工作，也可以動態調遣部分員工到分公司；也有公司採用異地即時備援服務，遇到疫情緊張，就馬上把部分員工派遣到異地備援中心，分散員工以提高保障。

應變計畫的第一步就是將人員分組，並建立代理人制度。採取「分組異地辦公」模式，將公司團隊分成兩組，一組在A辦公室上班，一組到B（在家、客戶端、供應商）上班，即使總部受到感染，全部員工必須居家隔離，仍有一組人員接續相關業務，確保公司營運。另外，為了防範可能的交互感染，兩組人員禁止互訪或接觸，所有公務以電話、傳真或網路進行。

藉由疫情的來襲，探討各部門該如何面對危機問題的發生？以及對於危機問題的分析模式與解決方式？如何協助部門主管進行組織的調整與工作的重新安排？這些問題反映出人力資源部門的機動反應與適時協助的救火隊角色。

三、「員工鬥士」角色

員工鬥士的主要工作是傾聽員工心聲、回應他們的意見、並設法提供滿足它們需求的資源。人力資源部門平日就應致力於處理員工的日常問題、焦慮、與需求。而在這個人人自危的時刻，如何提供員工安全無虞的工作環境、如何調度人力資源、如何安撫和激勵員工、如何維持企業正常的運作、如何提供客戶不間斷的服務…等等，在在考驗著人力資源部門的應變能力。

人力資源部門應配合企業相關部門成立專責的緊急應變小組，建立標準作業程序，並且讓所有員工了解通報程序及標準處理作法。在現今疫情資訊紛亂、人心惶惶之際，建立內部的COVID-19資訊中心，統整COVID-19的正確資訊以及企業的因應措施、每日疫情狀況與教育資訊。加強內部網路的功能，設立COVID-19專區（網頁）不定期公布最新訊息，並成立討論區供員工討論。讓資訊透明化，員工容易了解現狀，有助於穩定人心，維持企業正常營運。

人力資源部門應建立有染病症狀人員的個人追蹤紀錄，特別是員工，從自行隔離開始，定期聯絡、關心其狀況，並詳實紀錄之。人力資源部門該如何對曾遭隔離或疑似感染之員工進行安撫措施？如何對員工進行實質與心理上的輔導與協助？此問題即是強調HR在理性執行與人性關懷上的柔性作為角色。

四、「策略夥伴」角色

人力資源部門平時若沒有要求各部門規畫企業永續計畫(Business Continuity Planning，BCP），遇到突發的疫情，公司將忙得焦頭爛額。這波疫情的快速蔓延，更顯得規畫BCP的重要及迫切性。

在防疫的特殊時期，人力資源部門應在股東或董事會層面提出短期穩固員工就業機制與長期人力結構調整方案，溝通擬採取的措施和評估的結果。

以臺企銀為例，為因應新型冠狀病毒疫情擴散，設置「臺灣企銀因應新型冠狀病毒疫情擴散應變小組」，由總經理擔任召集人，行政管理處督導副總經理與國際部督導副總經理擔任副召集人。人力資源處為秘書單位，小組成員由董事會秘書處、業務發展部、行政管理處、國際部的單位主管擔任。統籌疫情掌握、防疫資材準備與供應、防疫措施的擬定與執行、疫情嚴重地區同仁的鼓舞關心等防疫應變事宜，並視需要向董事長與主管機關提出報告。

由於臺企銀有武漢分行，臺企銀大陸地區同仁除上下班外，如需離開辦公處所或居住地，應向單位主管報備。此外，上海分行視需要協助武漢分行辦理法報資料報送作業。而疫情結束前，海外分行（含子、孫公司）人員可暫免回台。另外，臺企銀武漢分行、上海分行、香港分行及上海的臺企銀國際融資租賃公司應每日向國際部陳報營運、人力及人員健康等事項。

這新型冠狀病毒所造成的疫情對人力資源部門而言，既是危機也是轉機。除了要能及時快速的反應之外，也要能夠因應變化而提出相關後續的處理措施。這考驗人力資源部門問題處理與緊急反應的能力。如果人力資源部門可以主動積極的精神與態度，立場上的理性同時配合處理手段的感性來處理這些危機，不也是能夠讓人力資源部門成為企業策略夥伴的絕佳時機嗎？

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本文作者：龐寶璽
國立中央大學人力資源管理研究所博士
文章出處：【傑報人力資源服務集團】

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