大陸崛起後，台灣的轉型速度沒有對岸來的快

中國＝市場大＋政府前瞻性夠強（不論你喜不喜歡）＝人力資源發揮的空間。

與大陸企業打過交道的都知道，他們深度性沒我們強，札根性也沒我們穩，但因為舞台大，就算沒有，那又如何？
 

反觀台灣，我們不但沒有他們的市場，應該引導在前的政府，不但沒有做好經濟發展該做的角色，反而將一例一休，勞動事件法放在首要關注的事項，站在人資的立場，我們不能說是錯的，但時間順序不對，應該是先開放，先獎勵投資，把國家經濟體做大，再來做總體質的控管，但政府挑容易的做，結果就是，不但經濟沒搞起來，企業成本反而提升，回到老師的問題，在有限的資源下，一堆人力資源人員，衹能被動投入這些議題的關注。

我一堆的人力資源社群，裡頭的主管及基層人員，也是叫苦連天，因為他們離企業營運管理的接觸與敏感度可能愈來愈遠。

此外, 我們也可以從組織內部經營管理環境來思考這個問題～

二. 內部環境：

（一） 授權不足，預算也有限：

 即使有想法的人資，也難以施展長才，何況大多數的人資，經驗有限。更難以向上管理，說服老板他的思考是對的。

（二） 多數進入人資這個領域的，開始都是行政居多：

行政的定位普遍在組織內部就難以被重視，除非有本事將原本的作業的價值被正視（例如，平淡無奇的面談徵聘，提升到企業的守門神價值，做好風控，並能同時強化主管在行為科技上的識人能力，這通常必須有心理等專業背景）

（三） 組織變革：

企業若沒有好的人力資源規劃者，這個過程真的不太容易做的好，但有了人資呢？有趣的是我的觀察，若你的人資不夠強，可能更不容易成功，因為人力素質不足的情況下，往往他們成為你的大石頭而不自知，應該有不少人有這樣的經驗，光一個看來要專業的面談流程，很多企業的人資自己選人看人的能力都不足，又怎麼正面去影響主管？可能連人資自己本身的心態都出了問題，但整個企業卻無此敏感度。這是其中之一很嚴重的問題。

此外, 變革一定與制度, 流程有關, 但你的人資敏稅度不足, 或是光雜事就被操掉半條命的情況下, 你覺得他們還有心力去思考這些組織營運管理的價值? 

（四）培訓： 

培訓大部份應該是兩個目的：

1. 能力提升

2. 解決問題或是預防問題的發生

企業把這個判斷與主導權交給了人資，若人資的客觀、專業與對企業營運的掌握度不足情況下，你認為能夠辦的好這些訓練嗎？各位知道，光教育訓練能夠辦的好，還要必須面臨許多的挑戰，包括：

1. 用心的企業管理顧問，願意花時間陪伴企業，而企業也願意讓這些顧問公司適度的陪伴

2. 敏感度夠強的人資，（舉例常見的情況，基層人員常抛出"時間管理" 之類的主題，要求顧問公司提供很多對該議題講的很好的名師，但卻不太能夠思考，組織內部是否真正需要"時間管理" 這個主題，甚至這個主題，到底能解決了什麼問題？最後就衹能往"辦一場說的很精彩的訓練課程"，坊間不少這類的講師，早已離開企業數十年，要不就是鮮少待在企業環境內，這是為什麼很多企業主管覺得辦了很多訓練課程，但效用有限的主因之一。

 

寫了這麼多，回到老師的問題，為什麼人資愈做愈小？簡單的說，人力資源的培育，不能脫離企業的五管，人力資源的運作，必須建構在企業五管的需求上，提供最適當的解決方案。


但我相信即使是人力資源研究所，也顯少有這類的對應課程，所以就形成了，大學沒有相對應的基礎教育，而研究所也過度專注在人力資源本身的專業教育，忽視了"客戶"的需求。若此時，我們的總體環境，又未能提供操練的舞台，許多的企業主管，本身又不夠尊重人力資源的前提下，自然我們台灣的總體環境，很難養成戰略級的人力資源專家。

本文由 Coach的戰略人資大小事 授權轉載，原文出處。

圖／Freepik.com

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