為什麼台灣人資愈做愈小？（回應台大陳家聲老師文1）
文／KC
陳家聲教授的提問：
台灣人資越做越小，企業也越做越小！到底是企業越做越小，而人資也越做越小？
何者為真？請教眾長老們？解我疑惑！
這個問題讓我的感觸很深，原因是做了人資20多年，經歷科技業、傳統產業控股，也做過國內的管理顧問，待過全球四大之一的事務所顧問輔導，我想的就是找出這個問題的癥結到底在哪裡？
擔任人資的人，看到這個問題，一定滿肚子苦水，然而除了人資以外的，小自部門主管，大至企業老板，可能卻對人資滿肚的抱怨，但我想先問問，我們同不同意，人資這個角色，理論上，它在企業中應該是有個超然，且獨立的角色？甚至在法律上，它是被認定為”第三類雇主”。
何為第三類雇主？我們必須要了解：「代表事業主處理有關勞工事務之人，就是第三類雇主，做錯了，有的是行政罰鍰，但有的是刑事罪，不得不小心為之」。千萬別懷疑，我之中就有前同事，被檢察官叫去問話，他就陷入兩難，全盤出清，等於對老板不利，保全自己；部份呈現，可能保了老板，但自己就麻煩了。
但你我都知道，在我們都認為經營企業要合法的同時，實際上以現行法令，若要做到百分百的不違法，企業將會提升非常多的成本。
如果，你能同意我前述所說的，那麼我的回應是，這些都是我們定義的HRM的範疇，我再定義一下HRM+HRD
HRM：
偏屬於人力資源管理的範疇，大概偏向，法令規範，徵聘任用，薪酬績效管理，出缺勤管理等日常作業，這些許多在企業主管或經營者，屬於不想碰，也不喜歡碰的事務。
但注意到了嗎？政府這幾年，偏偏愈來愈在勞工法令上投入更多的心力管制。台灣大部份的人資，在時間，人力有限的情況下，又必須擔心自己對外可能必須擔負起法律上的責任，對內又沒人能支持自己的情況下，就必須花更多的心力投入於此。
而我把它定義，這類的內部經營管理的制度問題，都屬於防守型的企業經營管理戰略。
HRD
相較於HRM這類型的防守型戰略，HRD則自然有更多更寬廣的發揮，舉凡培訓發展，接班人，組織能力體系的建構提升，與問題的降低，與管理”風險管理”，它也可能比較偏屬關注人的議題，它也被包括了更多的戰略規劃的議題在內，談組織變革，一定直接連結到戰略層次的HRD，在落地的過程，也必須整合HRM。
問題是，台灣企業要投入這些資源管理的同時，其實要找這類好的人力資源管理人才成本是不低的，而這樣人才的養成，其實也相對困難，大部份一定要有舞台的發揮，甚至這些人才，很多自我規劃的想法。
15、20年前，在大國崛起初期前，台灣科技業確實經歷過人力資源相對活躍的階段，我也經歷過那個階段，我們擁有很多實驗的機會，不論管理授權，經費，內部信任機制，都足以讓人資做到一定的發揮。而過程中，我們也同步在學習經營管理。那個年代，園區整體是向前走的。
大陸崛起後，台灣的轉型速度沒有對岸來的快
中國＝市場大＋政府前瞻性夠強（不論你喜不喜歡）＝人力資源發揮的空間。
與大陸企業打過交道的都知道，他們深度性沒我們強，札根性也沒我們穩，但因為舞台大，就算沒有，那又如何？
反觀台灣，我們不但沒有他們的市場，應該引導在前的政府，不但沒有做好經濟發展該做的角色，反而將一例一休，勞動事件法放在首要關注的事項，站在人資的立場，我們不能說是錯的，但時間順序不對，應該是先開放，先獎勵投資，把國家經濟體做大，再來做總體質的控管，但政府挑容易的做，結果就是，不但經濟沒搞起來，企業成本反而提升，回到老師的問題，在有限的資源下，一堆人力資源人員，衹能被動投入這些議題的關注。
我一堆的人力資源社群，裡頭的主管及基層人員，也是叫苦連天，因為他們離企業營運管理的接觸與敏感度可能愈來愈遠。
此外, 我們也可以從組織內部經營管理環境來思考這個問題～
二. 內部環境：
（一） 授權不足，預算也有限：
即使有想法的人資，也難以施展長才，何況大多數的人資，經驗有限。更難以向上管理，說服老板他的思考是對的。
（二） 多數進入人資這個領域的，開始都是行政居多：
行政的定位普遍在組織內部就難以被重視，除非有本事將原本的作業的價值被正視（例如，平淡無奇的面談徵聘，提升到企業的守門神價值，做好風控，並能同時強化主管在行為科技上的識人能力，這通常必須有心理等專業背景）
（三） 組織變革：
企業若沒有好的人力資源規劃者，這個過程真的不太容易做的好，但有了人資呢？有趣的是我的觀察，若你的人資不夠強，可能更不容易成功，因為人力素質不足的情況下，往往他們成為你的大石頭而不自知，應該有不少人有這樣的經驗，光一個看來要專業的面談流程，很多企業的人資自己選人看人的能力都不足，又怎麼正面去影響主管？可能連人資自己本身的心態都出了問題，但整個企業卻無此敏感度。這是其中之一很嚴重的問題。
此外, 變革一定與制度, 流程有關, 但你的人資敏稅度不足, 或是光雜事就被操掉半條命的情況下, 你覺得他們還有心力去思考這些組織營運管理的價值?
（四）培訓：
培訓大部份應該是兩個目的：
1. 能力提升
2. 解決問題或是預防問題的發生
企業把這個判斷與主導權交給了人資，若人資的客觀、專業與對企業營運的掌握度不足情況下，你認為能夠辦的好這些訓練嗎？各位知道，光教育訓練能夠辦的好，還要必須面臨許多的挑戰，包括：
1. 用心的企業管理顧問，願意花時間陪伴企業，而企業也願意讓這些顧問公司適度的陪伴
2. 敏感度夠強的人資，（舉例常見的情況，基層人員常抛出"時間管理" 之類的主題，要求顧問公司提供很多對該議題講的很好的名師，但卻不太能夠思考，組織內部是否真正需要"時間管理" 這個主題，甚至這個主題，到底能解決了什麼問題？最後就衹能往"辦一場說的很精彩的訓練課程"，坊間不少這類的講師，早已離開企業數十年，要不就是鮮少待在企業環境內，這是為什麼很多企業主管覺得辦了很多訓練課程，但效用有限的主因之一。
寫了這麼多，回到老師的問題，為什麼人資愈做愈小？簡單的說，人力資源的培育，不能脫離企業的五管，人力資源的運作，必須建構在企業五管的需求上，提供最適當的解決方案。
但我相信即使是人力資源研究所，也顯少有這類的對應課程，所以就形成了，大學沒有相對應的基礎教育，而研究所也過度專注在人力資源本身的專業教育，忽視了"客戶"的需求。若此時，我們的總體環境，又未能提供操練的舞台，許多的企業主管，本身又不夠尊重人力資源的前提下，自然我們台灣的總體環境，很難養成戰略級的人力資源專家。
本文由 Coach的戰略人資大小事 授權轉載，原文出處。
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