績效管理應該是「動態的即時回饋系統」，而不是「歷史回顧」
3. 獎賞也將是即時的，因為績效的評核是隨時在進行的
隨著績效的動態評核與即時回應，為了正向的加強效果，獎賞也應該是即時的。這樣才更容易讓員工記住正確的績效行為，強化員工的工作動機。另一方面，表現不佳的員工也不用等到年底算總帳時再加以調整工作或採取補救措施，代之而起的是即時的調整與即時的輔導改善。唯有如此，人才的運用與發展才會更活化，更有效益；對組織的長遠發展也才會更有幫助。
4. 員工發展重要性大於績效管理本身，主管的教導 (coaching) 將是績效管理的基礎
要做到即時、持續與動態的績效管理，成功的關鍵不在人力資源的專業工作者，而在直屬主管能否扮演好教練的角色。就如一個職棒的總教練，球員遇到低潮時需要教練即時的教導與輔導，不論是在專業層面或是在心理層面。教練必須協助找出球員問題的所在，早日走出低潮。當然，有些球員會自我調整，視挫折為挑戰，積極走出低潮，再創高峰。有些球員則需要教練從旁教導與協助，必要時需要下二軍去調整，職場上也是如此。
在這種情境下，主管教導與輔導的技巧就變得很重要。主管需同時扮演好教練和導師的角色。主管不但要點出問題，更要告訴員工解決問題的具體方法。此時績效的思維重點將不再只是管理的問題，而是著重在協助員工發展的面向。
當環境是動態的時候，任何靜態的管理制度設計將無法回應環境與顧客的需求。在所有管理制度中，績效管理制度是最重要的基礎。唯有將績效管理制度設計成即時、持續、動態的績效管理系統，才能帶動其他管理制度的改變與建立最適性的組織文化。當然，主管必須跟著調整自己的觀念與做法；畢竟，主管是最重要的執行者。
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作者 - 李弘暉 / 暉哥 Do Rock
元智大學管理學院領導力研究中心主任
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