面談後的後續(After)

完成一場成功的年中面談後，後續的追蹤仍是全年度任務的一環，重點可以擺在目標數據的追蹤與修正。接下來的半年是否需要改變策略或是工作模式，以修正上半年度的錯誤？年終之前安排定期追蹤，持續啟動小對話，並預告何時即將檢視全年度的成果。最重要的是，身為主管的你責任必須是協助員工穩定的朝下半年的目標前進，絕對不能置身事外，讓年中的努力白費到年底去。

二. 一對一的面談(1:1)

在英文用語裡，老外喜歡用1:1, 1-2-1, 1 on 1等來代表一對一的對話，也就是說營造的面談環境是一對一的，1:1的意思還有位置互換一樣是1:1，在面談過程中雙方同等重要、同等尊重。也千萬不要異想天開的把好幾個員工集合在一起，和他們談年中回顧，這不是有效的獨立面談，而只是一種檢討會議。

三. 主管與員工的角色

延續前面第一二點的原則，在整個面談的前中後，主管與員工的角色同等重要，也就是說如果你是主管，你可以依循上面的建議來做準備，但如果你是員工，你一樣可以依循上面的原則來做準備。這也就是為何在這篇文章中我們使用對話(Dialogue)與溝通(Communication)來描述年中面談這件事，因為這是雙向的傳遞，也是雙向都必須付出的責任。

四. 績效與發展的平衡

在年中面談的精神裡，有一個原則很值得思考，那就是績效(Performance)與發展(Development)的平衡，有時候在部門運作上往往因為績效掛帥而忽略了員工的個人發展，這也是在這類型年度面談中最容易偏移的方向，常常因為年中發現目標值落差太大時，主管開始心急如焚就忘了在員工發展上多點關注，重點都擺回如何在年底前達到預設目標。當然這也是最不易平衡與操作的問題，有賴主管的智慧與對員工特質的掌握。

結語

年中面談這項工作看似簡單，但執行得好確實也不容易，而且這次面談也是年終面談的半年暖身，畢竟一年的變化實在太大，出了問題待回首時已來不及反應。而人力資源部門則應主動協助企業、主管、員工去準備或是宣導了解面談的意義與重要，給予技巧指引，這樣才能在企業整體上產生效果。而主管擔任面談的發動者，更必須謹慎的安排與執行， 而不是敷衍了事，落入形式。雙向、尊重、傾聽、對談、同理心，這五個工具永遠是一場成功面談的不二法門!

績效考核怎麼評？

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本圖文由 尤昭權老師 授權轉載

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