前兩天參加了台北大學勞動法論壇，有法律系老師、教授與企業人資的對話，主題是解僱，包含 #解僱最後手段性原則 與 #懲戒解僱 的一些探討。

本文是我的心得與補充，文章很長，大家可以看前半部就好。

#企業組織管理與勞動法之背離

#不同背景的人，戴著不同的眼鏡看事情

同一個勞動事件，在解讀時，回到源頭，可能是有著不同的認識。主要是所受的訓練、立場、背景、不同，導致不同份的人，會戴著不同的「眼鏡」來看待此事。

法律人的角度，關切的是這事件適用的法律條文，或是否有相關的學理衝突，或是法院有哪些正反不同的見解。

但雇主或部門主管，關心的是營運、管理，如何維持組織的運作又把負面因素降到最低。

而人資的角色，一方面自許為雇主與勞工的橋梁，受命於雇主，代理雇主處理有關勞工的事務，但人資自身的階級地位仍屬勞工，許多時候不得不在雇主與勞工之間衝突，為了善盡工作職責，HR的角色必須以合法的方式、做好雇主品牌、設計公平制度、維持同仁向心力，並設法降低組織衝突；但另一方面，又迫於自身的階級地位、組織關係，必須服從雇主指令，試圖在灰色地帶中找出一條路。當然，這也必須視不同的企業組織中，雇主對人力資源的重視程度，而形成不同的樣貌。

#管理必須因人而異，產生許多不同狀況

多數的解僱爭議，其實走不到法院端，勞動法的實務，在法院；勞動世界的實務，在現場。

法律人看法條、看判決，看不同法理在法院是否有不同的演變。一個法律事件，有時可能要讓其發展，累積多年各審級法院的判決，從中尋找脈絡，再看如何解釋。

但勞動現場等不了那麼多年，雇主與人資是看新聞、法條、主管機關函釋、找網路文章、在社群裡發問；新法律頒布或是法律條文修正，是去上課、去問勞動局、找顧問，有爭議再找律師。

工作現場關注的，不是法律，是企業營運、生存、獲利。雇主（部門主管）談的是管理，談的是如何帶人帶心，恩威並施，獎懲分明（或有功未必賞、有錯必罰）。

舉例：管理時，「先嚴後寬」則員工感恩，員工會知道雇主（部門主管）肯定。

但若「先寬後嚴」，例如原本都沒在管員工遲到、上班吃早餐，之後開始要求，則員工肯定抱怨，「為何以前可以，但現在不行？」

這是當主管的基本功課，除了所謂的專業領導，還需要學會因人分配工作，更需要讓員工心服口服。

舉例：表現良好員工，可以出去辦私事，買飲料，主管睜一隻眼閉一隻眼；表現不好員工，溜班時依規定懲處。

是否表現良好，可能憑主管心證，經驗不足主管容易引發內部不公平爭議。當然，若是套到法理來說，主觀上的能為而不為，會成為主管是否覺得員工表現良好的依據，多數雇主不喜歡勞工有太多反對意見，會因此形成雇主主觀的喜歡或不喜歡某員工，而在管理與對待上會有不一樣的待遇。

例如：聽話的員工、業績第一名的員工，雇主會特別縱容，每天遲到沒人敢管，造成其他員工心中不滿。

#雇主對於不適合組織（不喜歡）的員工，都希望第一時間請離開，避免負面效應擴大

如同建文老師所說，原本理應是「1對1」的勞動契約關係，在個別、大量的「1對1」集結後，形成「1對多」的集體組織關係。雇主的權力被集中擴大，而成為組織中的「雇王」。

「雇王」沒有時間與耐性去處理個別溝通，比較希望的是一個命令與要求，不要有太多不同的聲音，導致組織運轉遲滯，甚至嚴重內耗，碰到可能對組織運轉不利的聲音，必須要設法立刻排除。

員工會有小圈圈，對公司有負面抱怨時，會擴大；未必能有符合法定的具體事實，但管理者必須先制止、隔離，防止負面聲音擴大。因此常會立刻要求某員工立刻離職，再由HR善後。

HR的困擾，往往是事情已發生，不符合法律規範，但是又必須做處理。不得已方式是雖不符勞基法第11條，但仍以資遣處理，只要雇主願意付錢，多數能消弭勞工意見。

但有些雇主連資遣費都不願意，一是有費用，二是不甘願，認為員工表現不好，或是在公司(部門內)製造紛端，已經造成損失，居然還要拿錢出來請他走？

HR必須在兩者之間，尋求盡量合法，或是雙方能接受的方式。

舉例：特殊身分員工（身障或懷孕或工會會員等等身分），若是無工作意願，或甚至在組織中造成破壞，雇主該如何處理呢？曾經碰過有特殊身分員工，上班期間只顧查找各資訊，問其用意，表示要蒐集資料準備檢舉公司！就雇主或主管而言，其實不會在意其特殊身分，但會在意這個員工能不能發揮產值，但不但無產值，反而企圖製造事端，就不是雇主可以容忍了。

但要解僱這樣的員工，即使想照正常程序來，會碰到當雇主用績效檢核時，該員工會表示「因為我的特殊身分，你必須換比較輕鬆的工作給我。」、「我績效達不到是因為你沒有給我比較輕鬆的工作。」、「你想解僱我是歧視我的特殊身分！」、「你不能任意解雇我！」

曾經碰過的狀況，是即使雇主以正當理由企圖解僱，都會被勞工以「歧視特殊身分」方式提起爭議或訴訟。經常導致雇主對於此類勞工不敢進行正當管理，甚至乾脆不僱用避免麻煩。

因為保護，導致雇主不僱用，可能是一個要評估的點。