▲人資長的「辨識高潛人才」實務分享：年資再久、業績再好，沒有「潛力」就難晉升！圖片來源：freepik，CC Licensed。

文／薛雅齡

辨識高潛人才實務分享

為辨識組織中的高潛人才，我在2014年與人資發展團隊推動人才歷練年輕化「Young Talent Program」計畫，以人力資源專業理論為基礎，融入專案推動規則，結合刻意練習的觀念，各級主管每週固定投入一至二小時的時間親自參與面談，養成人才辨識的敏銳度和習慣。安排高二階主管觀察的主要目的，是避免直屬主管為保護優秀人才留在部門內，缺少發展機會，再者，也可觀察直屬主管平時對人才管理的狀態。員工能夠有機會在高二階主管面前展現個人績效和發表對未來的期許，這樣無形的激勵也是非物質獎酬中非常重要的一部分。

另外，我們也徵求事業單位主管的支持，設定了人才培育關鍵績效指標，以達到質與量的要求。最後，配合大家熟悉的個人發展計畫訂出小班制培訓課程、讀書會、高階主管定期輔導、專案歷練、工作輪崗等方式跟進執行狀況，在進行獎酬分配時重點傾斜資源給高潛人才。

我也曾經在集團人才選拔的平台上向總裁及各單位高階主管進行報告，雖然平時工作已參與過無數大小的會議，但頭一回要在總裁面前做正式報告，還是有著既期待又緊張的心情，必須構思如何把握這樣難得的機會，分享個人的觀點和經驗，最終我將這20分鐘的正式「報告」改為一場個人行銷的「專題演講」，分享相對較少討論的人力資源發展觀點，而不是人力資源管理。報告當天，當主持人喊到我上臺時，我是一路唱著江蕙的臺語歌走上臺的。或許是聽到這不同的開場白，成功吸引總裁和高管的目光，這時總裁也拿下眼鏡，放下手中原本正在批示的厚厚一疊公文夾，全程聽完我的報告，並且與我進行互動問答，那晚我站在臺上足足有一個小時的時間。之後，我收到總裁對我當晚的評語為：

• A. 非常合適（進行）與人員的溝通與人力資源
• B. 有激情、有方法去顛覆過去人資的作業策略
• C. 有三創（創新、創意、創業）的精神，可以培育成為一個優秀的培育人才重要幹部
• D. 有能力去建立選育用留才的創新制度

對我而言，這無疑是一場無價的經驗和精神上最大的鼓勵，也讓我持續在人力資源道路上堅持並持續學習努力。

人才九宮格+雙P模型實務分享

在人才管理上，用人主管很容易混淆了績效、潛力和成熟度三個概念。「績效」是個人在目前角色的工作表現；「潛力」是對於未來領導能力成長的可能性；「成熟度」是指個人能夠勝任特定的角色或是工作。用人主管必須很清楚這三者的定義，能高效執行某個任務的人不一定勝任更高層級的工作，高潛力的人才，能力上也不一定足以擔任更具挑戰性的角色和工作。

識別高潛人才時，不只看業績，就算你年資再久、業績再好，沒有潛力的成長價值，晉升機會就永遠與你擦肩而過，那怎麼客觀評估員工的績效與潛能呢？

360度績效評估是其中一種較完整的評核方式，也就是指透過直屬主管、下屬、同儕和客戶進行評核。但對於大型企業來說，執行的工作量較大，通常僅會針對較關鍵的職位進行完整評鑑報告。若要推行到全體員工並結合實務上的人才管理制度，又不增加用人單位主管重複作業的負擔，就必須善用企業每年一到二次的績效管理機制。

我和人資發展團隊基於「基業長青，文化先行」的前提下，結合文化認同與適應度、績效和潛能，使用「雙P 模型」來貫穿人才管理的機制和系統閉環設計。透過績效考核自評和主管評核自動加總分數，套用到人才九宮格中，接著進行後續人才發展應用。以人資專業長期積累下來的核心職能、管理職能基礎，與績效管理、人才盤點結合，後續應用在個人化職涯發展的學習地圖上，透過課程標籤及能力分級的演算邏輯，推送合適的課程給予九宮格不同落點的同仁。

每年在績效管理啟動前，我們會針對用人主管和同仁召開說明會，重複公司對職能的定義以及行為指標的要求，期望全體同仁在填寫線上績效評核表時，先針對個人相關能力進行自評，直屬主管再進行複評，待績效確認後，對於自評和複評成績相差二級的同仁，應特別列出來與主管確認績效落差的原因。