▲想讓人才續留？從員工終身價值看企業人才養成，這一思考很重要！（圖片來源：Freepik，CC Licensed。）

作者／游舒帆

從員工終身價值(Employee Lifetime Value)看企業人才養成。

前陣子我在一篇文章中提到，現在很多企業都在面臨轉型議題，並且開始大量對外招收人才，但在沒有人口紅利的台灣，企業很難有足夠大的pool或預算去市場上競逐大量高階的人才。

所以我建議，企業應該回過頭來反思如何培養內部員工的新技能，畢竟這些員工的行業經驗足夠，也熟悉公司的企業文化，缺乏的其實是專業能力，而這一塊的培養其實算是相對容易的。

面對企業轉型或變革時，不要把契機寄託在一個英雄或者少數人身上。因為光靠幾個人是撐不起一間企業的，你必須思考的是如何全面性的提升全體員工的能力。
不要期望找一個「數位轉型專家」來就能帶動企業轉型，也不要期待找一個「敏捷教練」來就能讓企業變得更敏捷，這種一人救全隊的思維是一種錯誤的寄託，也是一種不負責任且取巧的想法。

你可以借重這些人的經驗與專業讓團隊少走一些彎路，但你必須讓團隊的能力在這過程中逐步提高，只有組織整體能力提升了，才是真正的轉型，靠著一兩個人硬撐出來的短暫成果，體質並沒有因此改變。

建立起能培育人才，讓人才得以發揮的土壤，才是企業永續發展之道。

有建全的土壤，人才更容易留住，人才的整體能力也才會持續隨著公司發展而成長。而一個人才能為公司創造的價值，也會大幅提升。

之前在在準備管理課程時想到經常會被學員問到：
「老師你說寧缺勿濫，但先找一個人進來有什麼問題嗎？工作這麼多，還是要先有人作啊。」
「培訓的價值到底怎麼看？培訓完他還是走了，不就虧大？」
「為員工規劃職涯真的有必要嗎？」
「維持員工關係，員工還是走了，那為何還要花時間作？」

這些問題的質化解釋並不困難，大多已經有標準的解答能很好的解釋這些題目。不過身處數據管理的年代，我還是希望盡可能將中間的脈絡性解釋清楚，如果能量化出來的話就更好了。

在管理學界，我們用來衡量人力資源價值的方法有幾個，人才資本投報率 HCROI (Human Capital ROI) 或人效 (Human Effectiveness)，前者以利潤 / 人事成本做為計算公式，後者則以營收 / 全年平均員工數做為計算公式，總體來說，這還算是客觀的數字。

畢竟，每個人都很難獨立於公司的運作機制之外，公司到了一定規模後，員工幾乎很難一個人搞定所有的事情，所有價值都是由合作所創造的。所以先看總體的價值，而個別員工的價值則透過內部的績效考核制度來賦予，這是多數企業的做法。

關於員工終身價值 (Employee Lifetime Value)

前陣子在找資料時，想說既然在行銷領域中有所謂的顧客終身價值 (Customer Lifetime Value) 的概念(泛指一位顧客終其一生可以為企業帶來的價值)，那人力資源領域會不會有所謂的員工終身價值的概念。

查了一下，相關的資料不多，然後看到一篇文章的作者 Maia Josebachvili 提出了自己的觀點，她繪製了一張折線圖，表示一個員工從招募到離職這整個過程會經歷的幾個階段，以及對企業的價值。

我從她的概念中延伸了我的想法，一個能力不到位的員工，對企業的傷害不只是他個人無法滿足工作績效，他還會影響其他績效良好的人必須花更多時間來補洞；而一個工作態度或價值觀不合適的員工對公司的影響基本上更大，他的總體效益可能是負的。

而且一個人才對公司的價值也不是離開公司後就歸零了，他還可能會幫我們推薦人才、推薦客戶，或者延伸出其他商業合作機會，其實維繫員工關係還是有蠻大的價值在。

招對人，用對人，才能把人才的價值極大化，而招對人會先解決絕大部分問題，用對人的問題則與公司內部管理制度有很大的關係，兩者都不是容易解決的問題。
但是當公司的一切成果都是仰賴人才時，企業主就不得不在這塊多花點時間了。