套用成長漏斗，從 AARRR 思維轉向 RARRA 思維

▲圖片來源：RARRA Framework
在科技產業，人們推出產品時，會使用「成長」漏斗指標來轉化用戶的行為，進而更有策略地達成成長目標。
在早期，最多人使用的成長漏斗是 AARRR 模型，它的概念我認為比較接近現在的僱主品牌 ( Employer Branding ) 策略，先從用戶獲取 ( Acquisition )，轉化到用戶實際行動 ( Activation )，接著轉化為用戶留存（ Retention ），再來轉化到用戶推薦 ( Referral )，最後產生營收 ( Revenue)。

以人才招募的角度來套用 AARRR，成長漏斗流程大致如下：

1. 透過各種行銷文案、活動吸引人才(Acquisition)

2. 人才投履歷 ( Activation )

3. 人才面試成功並加入公司（Retention）

4. 人才覺得公司很棒，並決定推薦他的朋友進公司 ( Referral )

5. 好的人才聚集在一起，為公司創造更多的營收 ( Revenue )

而這個漏斗存在的問題是它傾向「線性成長」思維，它代表的是透過漏斗能有效一層又一層轉化出最重要的結果 — 帶來營收。
而是事實上，一個人才加入公司後，不代表會幫助公司吸引更多的人才加入，也不代表他／她會主動內推，事實上人才在進公司後有沒有認同公司的價值觀、有沒有明確知道且認同公司方向等，都影響後續會不會進行內推。
所以從步驟 3–5 基本上不太可能線性按照此漏斗一步一步實現。

而 RAARR 成長模型則是把留存（Retention）跟用戶實際行動 ( Activation ) 擺在漏斗的最上面，這樣的框架我認為更好。

以人才招募的角度來套用 RAARR，成長漏斗流程會大致如下：

1. 了解新員工的需求與困難，幫助他們能留在公司（ Retention ）

2. 讓員工喜歡公司文化且願意貢獻並一起成長 ( Activation )

3. 員工願意自主推薦優秀的同儕加入公司 ( Referral )

4. 員工幫助公司不再需要高成本「獲取」履歷 ( Revenue )

5. 徵才由內到外相互驅動，提高優質人才庫的數量 ( Acquisition )

而這樣的成長模型是會迭代且循環的，僱主藉由這樣的模型也可以更重視每一位進入公司的員工，確保他們的留存與成長性，進而帶動公司找到更好的人才。

總結來說

現在的僱主品牌 ( Employer Branding ) 解決了 head hunters 與外部招募的轉化問題，但更傾向只關注最上層的「人才獲取」轉化的階段，而忽視了人才「留存」的重要性，很可能導致花了非常多額外的成本在擴大僱主品牌 ( Employer Branding )，卻始終沒有辦法建立好良性的招募循環 — 面臨「好的人才進來了，卻一下就離開了」的問題。

而提升人才留存的具體做法包含：

1. 改變僱主品牌 ( Employer Branding ) 策略對「留存」的定義，「留存」不僅只是順利發 offer 給員工就結束了，而觀乎員工正式 on-board 後的 30 天、60 天到更長遠的未來 ，員工是否對公司文化有明確的認知與了解，且正向而願意留在公司

2. 把「獲取」跟「留存」看得一樣重要，並主動導入公司招募文化裡 — 越高的早期員工流失率 ( Employee Churn Rate ）意味著你的人才留存越低，人才留存越低則越難 Cover 付出去的人才獲取成本 ( Cost of Acquisition)，持續下去，就是一直在燒錢…

3. 從 AARRR 思維轉向 RARRA 思維建立招募成長漏斗，打造良性的招募循環，而不只是使用單次性的高獲取成本與轉化率來找到好的人才，最終建立由內到外 Organic 驅動的人才庫

本文由 Annie Huang 授權，原文連結，原標題《如何打造僱主品牌「成長循環」？為何員工的「留存」跟「獲取」一樣重要？》

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