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組織效能低下的原因公開!3 個檢視組織資源分配的合理性

組織效能低下的原因公開!3 個檢視組織資源分配的合理性-ANDY KUO
▲許多企業常會因為業務成長迅速,或是管理制度建立落後於實際組織的成長,而產生許多管理上的盲點,其中特別嚴重的問題就是「管理職的比例失衡」(圖片來源:freepik,CC Licensed。)

文 / 博思講堂 ANDY KUO

公司遇缺不補,主管分配工作好難,怎麼辦?

7 月中旬,公司上半年財報即將結算出來,Kelly 看著剛剛試算出來的報表,不禁皺起眉頭,並且拿起電話撥給 Morris 報告這一件事:「老闆,到 6 月份為止的 Revenue 和 Net Income 結出來了,看起來達成率只有 90% 左右,預估到年底還有不小的 gap。」

Morris 在電話的另一頭只有冷冷地回了一句:「你還有多少 Headcount 沒補齊的?先暫時 Hold 住、看看 Q3 業績情況再說吧。」

Kelly 急著跟 Morris 反映:「老闆,人力已經很吃緊了,很多人都已經是身兼數職了,不補人可能會讓工作效率受到影響,而且工作的品質也會有問題的。」

Morris 遲疑了一會兒:「大家先辛苦一陣子吧,董事會定下來的獲利目標一定要達成,Topline 如果沒辦法拉起來,我們就必須從 Expense 來做 control,遇缺不補 cost saving 的效果最明顯,所以先 balance 已經有的 gap,再看看是否有其他的措施可以做的。」

眼看老闆的心意已決,Kelly 也只好順著 Morris 的意思,但她心裡面卻是七上八下地擔心著,心想自己拖住不核准各部門的人員遞補,接下來的抱怨聲和積壓的工作量,真不知道該如何面對。

低效能組織常見的盲點:『因人設事、卻不自知』

其實,許多企業常會因為業務成長迅速,或是管理制度建立落後於實際組織的成長,而產生許多管理上的盲點,其中特別嚴重的問題就是「管理職的比例失衡」,而這個問題多數也肇因於「彼得原理」(Peter Principle)所點出的:組織中的層級制度會因人的某種特質、或特殊表現而將其拔擢至他不能勝任的職位,而這樣的結果不但不能成為組織的助力,反而會變成組織效能的負擔或障礙。

最典型的例子就是:「業績表現最棒的業務人員,不一定適合晉升為業務主管」,因為,Top sales 所需要的人格特質和展現的能力,和一位稱職的業務主管所需要的特質與應有的訓練有著非常大的差異。 但是,許多企業會因為要留任 Top sales 或是滿足他的自我實現的期望,而因人設事地增設管理職缺,反而導致整體的產值被虛增的管理職稀釋,而使得平均生產力不增反降。

同樣的情況也會發生在非業務的職系,例如:一位很有效率的研發工程師,不必然一定能夠擔綱成為研發主管,因為,相應需要的視野及專案管控的能力,不一定會因為他的研發能力而自然累積,如果沒有經過有系統地培養或篩選,只是因為某個專長或特殊表現就晉升主管,對組織與其本人而言都可能成為災難。

另外一方面,當組織面臨挑戰和資源緊縮的狀況時,最容易形成管理上的困境,因為多數的員工所感受到的是負面的壓力,缺乏對未來正面樂觀的期待,在這樣需要共體時艱的重要時刻,更需要主其事者謹慎地因應,切勿一昧地以成本控制的手段做為達成目標的唯一手段,以免目標達成卻失去了組織最寶貴的資產「人才」。

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