【人力資源管理的12堂課】對年輕世代來說，工作不再是最重要的人生價值了！
動腦時間：「雇主品牌」指的是企業在人力資源市場上的定位，擁有較高員工忠誠度、人力資源市場知名度、人才吸引力等，讓企業能夠在招募時脫穎而出，獲得更多潛力人才。
但是，「雇主品牌」該怎麼做，才能跟上世界潮流？
▲你的工作與家庭生活有達到平衡嗎？圖片來源：freepik。
文/陸洛
建立優良「雇主品牌」是世界潮流
隨著聯合國借政府之力導入「永續發展目標」，並將「促進包容且永續的經濟成長，達到全面且有生產力的就業，讓每一個人都有一份好工作」列為目標8，先進國家的各層政府，從中央到地方，紛紛以CSR 等社會性指標軟硬兼施的規範、誘導企業改善就業條件、保障員工福祉，這股主流價值對企業營運的強力主導，不僅限於公部門的介入，資本市場亦跟進。
1999 年道瓊指數與資產管理公司RobecoSAM（Sustainable Asset Management）聯盟推出「道瓊永續指數」（Dow Jones Sustainability Indices，DJSI），開了資本市場投資轉向的第一槍。
DJSI 是最早也是被沿用最久、最廣泛的評量公開上市企業永續表現的指標，已成為各大投資公司及投資人選擇永續標的之關鍵參考。DJSI 直接連結各項永續目標，從「經濟、環境、社會」（economic, environmental and social dimensions）三大面向分析企業的表現，評估指標包含公司治理、風險管理、品牌形象、氣候衝擊、供應鏈標準及勞動實務。DJSI 對企業最直接的影響，便是投資人應拒絕違反永續價值及倫理規範的公司。
借力私部門的資本市場運作來推動永續目標已是國際主流趨勢， 不只是DJSI 嚴格甄選企業， 國家投資基金如Norwegian Sovereign Wealth Fund 更直接用SDGs 來選擇及淘汰投資公司，私人資產管理公司（如LGIM）也以「環境、社會、治理」（Environmental, Social and Governance, ESG）三大面向來選擇投資標的，並介入輔導企業改善在ESG 上的表現，甚至遊說政府立法納入主流。
公、私部門兩方壓力都迫使以追求發展，尤其「國際化」為核心策略的企業，必須在常規的CSR 報告外，有更多對外（環境、社會），及對內（治理、員工）的作為及表現，始能在資本市場上保有一席之地。認真面對員工壓力與福祉的問題，由組織發起、導入各種方案，確保所有員工身體、心理健康，都有助企業建立優良的「雇主品牌」，在政府評鑑與資本市場上立於優勢，亦在全球人才大戰中以留人留心的上上策勝出。
西方企業推動已久的員工協助方案（Employee Assistance Programs, EAPs） 便是一種勞動實務（labor practices） 的範例，下文將之具體落實到當今企業普遍面對的挑戰──工作生活平衡的脈絡，來展開組織可以怎麼做。
讓工作與家庭平衡，建造吸引、留任和發展人才的根基
工作家庭平衡（現擴大稱之工作生活平衡）措施的推動，主要起因於社會的人口結構變化，即大量女性投入勞動市場、人口老化、生育率降低、人力短缺、人才競爭等。近年新世代投入職場，更帶來社會價值變遷的效應，即年輕員工不再將工作視為最重要的人生價值，轉而追求多樣的人生體驗與滿足，迫使企業重新省思「理想員工一切應以工作為優先而無條件投入」的要求，真正面對員工平衡工作與生活的需求，以求吸引、留任、發展人才，穩定永續經營的根基。
各大國際組織都不斷倡議會員國需協助父母在工作與家庭間取得平衡，營造兼顧家庭與工作的「友善家庭的工作環境」（Family-Friendly Workplaces）。
根據世界經濟合作發展組織（Organization for Economic Co-operation and Development, 簡稱OECD）定義，「家庭友善政策」是以促進適合家庭資源與幼兒發展的方式，協助父母調和工作與家庭生活的政策，增加父母在工作與照護上的選擇，提升就業機會上的性別平等，包含所有增加家庭資源（所得、服務及照顧時間）及父母勞動市場參與的措施。
OECD 推動友善家庭與職場之目的，即為提高生育率、提升女性就業、減少兒童貧窮、建立兒童照顧政策以及性別平等，倡議兩性共同分擔工作與家庭責任，將工作與家庭平衡視為促進性別平等的重要議題，改變「男主外，女主內」的性別分工與角色態度，明確的直接連結到多項永續目標（陸洛、張婷婷，2017）。OECD 將企業內友善家庭的支持方案分為四大項目，如圖表10-4 所示：
▲企業「友善家庭方案」類別。圖片來源：天下文化提供。
由圖表10-4 可見，西方企業推動的友善家庭支持方案相當多元，且在政府規範與市場競爭機制下，實施工作生活平衡措施的企業也相當普遍，唯禁得起嚴謹學術有效性檢驗的方案並不多，如在降低員工職家衝突或提高組織承諾上的效果（Beauregard & Henry, 2009），這樣的窘境在廣義的組織干預方案中都存在（Holman et al., 2018）。
故此，學者從難得的成功個案中總結出「四階段方案導入模式」（4-stage implementation model）為最佳實務，這四階段包括準備（preparation）、盤點（screening）、規劃（action planning）、實施（implementation），分述如下。
（一）準備階段
檢視推動任何方案的必要性，考量員工需求、組織願景、法令規範及市場競爭等層面，確保方案與組織目標及核心策略一致，確保組織內的支持，包括主管支持及員工參與。
1.員工需求
可由員工背景、工作型態、員工調查及緊急突發事件紀錄等面向加以發掘，真正了解員工的關鍵需求，避免資源浪費，也確保員工參與。
2.組織願景
可由企業核心價值、使命、高階主管理念及企業承諾出發，作為推動各項方案的依據，雇主品牌精神具體化。
3.法令規範
檢視政府現行法規及企業法遵，特別是進入新市場時，當地的勞動條件及各項政策規範，如《勞動基準法》、《性別工作平等法》、《職業安全衛生法》等基本底線，還有社會主流價值與道德趨勢， 如： 歐盟國家的《良好工作公約》（Decent work agenda）、《禁止現代奴隸法》（Modern Slavery Law）等。
4.市場競爭
營造正向支持的職場環境，創造良好的企業形象，投資發展人力資源，是企業延攬並留住優秀人才的重要策略。推動方案可保持與同業的競爭優勢，或爭取政府獎勵與補助，提升對優秀人才的吸引力。
（二）盤點階段
在確認方案的必要性並獲得內部共識後，透過聚焦的評量，如內部調查、訪談、焦點團體、現場勘視，具體訂出待改善的目標，接續執行企業內、外相關資源的盤點。
• 進行目標與現況的落差分析。
• 檢視企業內外部資源，企業內部資源如經費、人力、場地、時間、經驗；外部資源如政府、民間非營利組織、合作廠商、專業顧問資源等。
（三）規劃階段
確定目標並彙整資源後，接著進行執行計畫的擬定。
1.計畫要項
依評估的需求、目標及資源，明訂計畫依據、現況分析、推動計畫的人事時地物、推行的步驟與時間軸、需配合的單位、可能遇到的困難及因應方式、需投入的資源、成本效益與評估指標， 包括量化的KPI 與質化的衝擊效應（impact）。
2.計畫原則
先以零或低成本項目開始，利用現有的硬、軟體推展，盡量減少額外投資；或從小範圍「試點」計畫開始，待效益展現後，以成本效益分析報告為基礎，再提第二階段的擴大方案及評估指標。循序漸進展現方案的優勢，有利爭取高階主管支持、鼓勵更廣泛的員工參與。
（四）實施階段
任何方案的推動都要靠持續的行銷宣導，配合跟進效益評估。
1.行銷宣導
行銷宣導是讓全體員工接受新方案的關鍵，建議如下：
• 整合宣導：善用企業內的多元管道，如網站、電子郵件、內部網路、社群媒體、社團組織、實體布告欄、海報文宣小品，以及各種場合，如新人訓練、例會報告、主管會報、員工座談，進行宣傳。
• 制度化措施：納入企業規則、員工手冊，讓主管和員工了解可供使用的相關方案。
• 主管背書：爭取高層主管及跨部門的支持，邀請高階主管擔任方案重點活動的代言人，增加主管在方案推動中的能見度。
• 活動宣導：邀請員工擔任活動宣傳，參與宣傳製作、拍攝分享影片，提升參與感與宣傳效果。
2.成效檢視
任何計畫最後都必須進行成效檢視，計畫擬定時訂定的計畫評估指標應確實檢視，始能維持公信與持續支持，成效檢視可由以下面向進行：
• 質化、量化測量：量化測量包括：參與人數、服務使用率、滿意度、員工調查；質化測量如：主管及員工的回饋、感人事例。
• 具體問題解決：相較方案實施前的基準，關鍵指標的達成、問題的改善程度。
• 組織整體成效：如離職率、缺勤率、留任率、請假、加班、健檢、績效產值、創新提案率、員工滿意度提升、企業評比獲獎、媒體報導等。
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本文內容出自《人力資源管理的12堂課》，由 天下文化 授權轉載。
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