動腦時間：年度計畫不是算命，比誰準；年度計畫不是目標的分解，行動和目標之間必須有邏輯上的緊密關聯，必須接受公司資源有限的現實。

▲一窺年度計畫該注意的 「2個不是」和「2個必須」！圖片來源：freepik，CC Licensed。

文／林宜璟

計畫無用論：企業界最大的冤案

曾經在企業，特別是大企業工作過的人，對以下的畫面應該都很熟悉：

首先是有人花了很多時間起草、討論、修改，產出近百張ppt 的年度計畫。然後一堆人關在會議室裡（有時如果公司賺錢，或是大老闆心情特別好，還會選在風光明媚的度假勝地開會，想說讓大家放輕鬆，順便搞賞一年的辛勞。結果當然是並沒有）。最後花兩天時間彼此批判鬥爭，為了計畫裡的數字細節爭得面紅耳赤。好不容易，計畫終於定案了。然後呢？ 然後那一年就再沒有人管那份計畫了。

因為有太多這樣不美麗的回憶，所以很多人早已經練出把年度計畫當成娛樂老闆的作文比賽，「他強任他強，清風拂山崗；他橫任他橫，明月照大江」的淡定態度。

但是年度計畫的宿命真的就只能這樣嗎？以我多年協助企業進行年度策略規畫的經驗，我認為「計畫無用論」是企業界最大的冤案。因為只要建立以下正確觀念，計畫的確可以成為提升經營績效的有效工具。

這些原則我整理成為「兩個不是」和「兩個必須」。

兩個「不是」

第一個「不是」：年度計畫不是算命，比誰準年度計畫最常被批評的就是年初的預測，到年底來看根本不準，是個笑話。但其實年度計畫的重點根本不在預測得準不準，反而就是因為企業經營環境變化越來越快，而且很難猜得準，所以企業需要有效的機制，讓團隊成員之間：

• 充份共享資訊
• 了解彼此想法
• 盤點所有資源

有了這樣的準備，在環境產生改變的時候團隊就能夠有效因應。

美國前總統艾森豪曾經說過「plans are nothing, planning is everything」。說的就是這樣的觀念（在前篇〈規畫的三個美好副作用〉中已有更詳細的探討）。艾森豪承認寫出來的那些計畫書之類的文件（plans），基本上沒什麼用（nothing）；規畫（planning）過程中團隊進行的前瞻性思考以及開放的溝通，才是真正的重點（everything）。

所以如果做年度計畫的時候，老闆只是寄表格給部屬，部屬寫完之後交回給老闆，彼此之間沒有討論溝通，甚至辯論（對！有時候辯論很重要。當老闆的你，接受部屬和你辯論嗎？），那麼這些最後產出的文件，真的就是nothing。

第二個「不是」：年度計畫不是目標的分解

我看過一家公司臺灣區業務部的年度計畫是這樣：

天啊！我的眼睛看到了什麼？以上這個例子就是標準的目標分解，也是標準的垃圾計畫。

計畫是為了達到目標，但是目標一旦確定之後，最不需要被管理的就是目標。因為目標是果，行為是因。管理的重點是掌握這些因（行為），然後產生果（績效），而不是把大目標轉成中目標，中目標再轉成小目標，這種無間道式的輪迴。

所以確定目標之後，要往下分解的必須是某些關鍵行為。這些行為大致可以分成以下三類：

• 必須解決的重要問題
• 必須掌握的關鍵資源
• 必須發展的關鍵能力

只有當計畫分解到行為層次的時候，這個計畫才有意義，也才可管理。