人資部門不需要將所有業務都掌握在部門中，例如：招募政策與標準由人資部門制定，但招聘管道可透過外部人力仲介公司來協助。部分培訓課程具有業務機密性或內部便利性由內部講師擔任，有些課程可交由外部講師擔任。
人資部門依據策略需要，慎選合作對象，創造有利的依賴關係，爭取居中地位並從長期觀點分配利益並建立學習能力與機制。
相對的獨佔力量與談判力，往往是策略運作的結果。例如：大型企業的人資部門在與外部顧問公司洽談課程的合作條件時，因為企業形象與高額訂購量，創造相對優勢的議價條件。

「顧客服務化HR」的觀點是把公司所有員工視為人資部門的「顧客」。誰是顧客？滿足甚麼？如何滿足顧客需求？有用，為我所用；無用，為我所棄。
這的確節省了企業一部分開銷和短期利益，但人資部門的策略作為不只在於解決當前問題，更應著眼於將來。透過良善的服務機制(人資客服代表Account Service Officer)，將服務工作延伸至客戶端(內部顧客)，提升勞資關係引領員工走向美好的未來。讓員工對企業產生更高的滿意度與忠誠度，進而長期持續的提升個人績效與組織績效。
「顧客服務化HR」強調人資部門與企業內部員工及相關部門主管的人際關係「人性化」。
人資部門將自身塑造為一個人力資源專業服務單位，提供高價值服務，而不是仍執行人力資源傳統之選、養、育、用、留之行政工作，以顧問的心態服務內部客戶。

「整合」是未來創造企業價值最重要的管理工作的核心。司徒達賢教授在「管理學的新世界」一書中強調：管理的核心在整合。
唯有將此「價值核心化HR」、「外製合作化HR」及「顧客服務化HR」三環的緊密連結與整合才得以創造資源整合綜效。Dave Ulrich 和Wayne Brockbank (2005)體認到人力資源管理必須將重要的無形資產轉變為組織能耐，及提升人力資源新角色所需具備的能耐。
加上許多企業將傳統例行工作大量外包及科技運用，並成立服務單位的結果，因此調整了人力資源角色，轉變為員工擁護者(Employee Advocate)、人力資本開發者(Human Resource Developer)、功能性專家(Functional Expert)、策略夥伴(Business Partner)及領導者(HR Leader) 這五項功能。
透過人資客服代表融合五項角色成為整合性角色，加強「內部顧客服務」(Davis, 1992)、提供有助於事業夥伴營運上的協助，並促使人力資源角色的發展。

本文作者：龐寶璽_中央大學人力資源管理研究所博士

相關閱讀請看：
HR們在職場上會碰到哪些法律？以「招募」常見問題為例
大學多元入學以後成尋找人才重要指標？HR們常使用的「職能冰山模型」，其實現在已從高中三年開始具備！

訂閱電子報，重要HR資訊不漏看：https://bit.ly/3bHUU5c

精選HR職缺

人事／人力資源主管　人事／人力資源專員　人事助理