▲面試要求「深度」或「廣度」？招募人員可利用 AQ 提出指定問題、增加面試效率！（圖片來源：freepik，CC Licensed。）

作者／布萊恩‧格里布考斯基博士；譯者／張玄竺

深度與廣度

金貝爾想聘雇一位行銷專員。他與求職者聊了很多，各種不同話題都聊了。結果顯示這位求職者的專業成就很符合要求。本來面試可以結束，但實際上並沒有。
金貝爾隱隱覺得哪裡不對勁，於是又問了一個問題：「這個工作是你的團隊負責的嗎？或者你是負責管理外部顧問？」答案是 80% 都在管理外部顧問。如果金貝爾沒有接著問，就會錯過關鍵資訊。求職者講的都是完成的事情，而不是誰去做這些事。

客戶需要的是一位內部行銷總監，沒有預算給第三方顧問。

這位求職者並不是合適的人選。就程序與行動而言，工作是「誰」做的很重要。
這個例子說的是面試的「深度」與「廣度」之間的權衡。面試可以涵蓋的內容有限，有一種方式是表淺的帶到許多話題，可以深入探討的重點較少。

根據金貝爾的說法，對於招聘單位來說，最好詳細討論少數幾個重點就好。詢問候選人的各方面背景，像是做過的每一項工作、任職的公司與年資等，似乎是不錯的做法，但還要針對招聘單位開出的條件詢問適配度的問題。但問題就像金貝爾的故事那樣，聚焦在廣度的橫向對話很表淺，難以評估答案的品質。

當我們從一個主題跳到另一個主題時，會出現兩個問題。首先，顯而易見的問題是，任何答案都是皮毛而已，這讓面試官很難評估答案的真實性。

在最初的 AQ 研究中，有一位世界頂尖高爾夫教練這樣說過：「我會盡量讓學員聽到第一個譬喻就懂，如果不行，第二個譬喻就一定可以達成目的。」這麼說來，求職者如果可以找到正確的譬喻，並且有很多預備的譬喻來描述最佳軟技能，就能如魚得水。求職者如果可以說出一個故事，那不算什麼。但是，他們有第二個或第三個故事嗎？換句話說，如果對話很廣泛，快速從一個主題跳到另一個主題，就會無法探索每一個答案的深度。

其次，如果問題涵蓋許多個面向，那麼答案與答案之間不太會有關聯。缺乏情境（其他答案）會讓評估答案的能力有所局限。
真誠的回答是，六種答案類型中的任何一種都可以說明或補強其他類型的答案。舉例來說，求職者可能會提出自己對領導力的定義（概念答案），接著馬上講一個故事來說明。在這個過程中，故事會讓概念更有深度。

結構化面試

和非結構化面試相比，結構化面試可以從 23 個更準確的指標來預測未來工作績效。結構化面試的特色是詢問所有應徵者相同的問題，並且用數字來對每一個回答進行評分。結構化面試對面試官與求職者而言都能提高公平性與準確性，但我們認為目前的結構化面試方法還無法充分分析每一個答案。

我認為六種答案都很重要。我的目標是全面展現自己，這代表要提供所有類型的回答。如果談話流於表面，每一個主題都只涵蓋一種或兩種答案類型，就無法讓人留下深刻印象。我會在面試時找機會把所有答案連結起來。不一定所有主題都可以做到，但至少要有一個重點題目的回答能夠讓每種答案相互補強，這樣面試官才能比較全面的了解我這個求職者的潛力。

我先前擔任觀察員的經驗可以給各位參考。我當時是一間大學的人資副總裁遴選委員。在視訊面試階段，目標是將人選範圍縮小，並邀請兩位人選到校園面談。在詢問求職者和工作相關的問題時，我們採用的是經驗面試法則。其中一位求職者講得很好，也令人眼睛為之一亮。

面試委員對她的評價很高，並邀請這位候選人到校園面談。在遴選面試中應對教職員工問題時，她卻表現得差強人意。以 AQ 來說，她講的事情還是很引人入勝（展現出關係風格），但在表達人資策略的分析風格（理論與概念）卻不盡理想，而且也不熟悉和實用風格相關的工作細節（程序與行動）。簡而言之，六種答案類型中缺少了四種。