■當台灣肯德基在谷底時，你要推動改變，當時你的切入點是什麼？

□第一個切入點絕對是人。事情是人做出來的，人對了，事情就對了。組織在整合的過程當中，一開始，我們先盤點整個組織跟人的狀態，去了解不同的文化背後是什麼，再進行調整。

這個過程把人拉出舒適區，要員工改變過去的習慣，做一些調整。第一要有勇氣，第二要能夠堅持，才能往前走。

再來是調整流程、系統。這麼龐大的一個組織，一定要靠一些系統、流程，和工具去支撐。人對了，再把結構建立起來，接下來第三個切入點，就是把策略放上去。我用了三年的時間，去證明一個商業模式是成功的，現在就是要把底做大。

■這個商業模式是什麼？

□早期速食業的環境都是用餐位置很多，可是隨著市場變遷，只要方便，東西好吃，其實可以縮小用餐區域。另一方面，運用ＩＴ的系統，讓作業流程更簡單，員工會覺得工作起來更舒服，公司的利潤也會成長。
在變革初期，都會有陣痛期，我們也做了一些大動作，把一些開在不會對品牌或對消費者加分的店關掉。外面的人覺得肯德基怎麼一直在關店？有些團隊的壓力也很大。我跟一階主管講，外行人看熱鬧，內行人看門道，我們有很清楚的目標，我們要勇敢，時間會告訴我們結果。人怎麼會有成就感？一定來自於努力過程中的酸甜苦辣。

在整合組織的部分，原來必勝客下面有八個部門，我把兩個品牌的支援團隊，ＩＴ、採購、ＨＲ、財務部整合，因為可以互相共享和支持，產生綜效。其他的部分兩邊分開，因為比薩跟炸雞還是不同的產品。兩邊各自有品牌團隊，負責品牌的行銷、服務，然後還有開發跟工程部門，以及研發跟品管部門。這兩個品牌團隊上面會有兩個總經理，他們跟支援團隊就向我報告。
我從必勝客那裡倒了很多東西到肯德基，等於把十年的功力全部灌進去。在外帶這部分，必勝客帶進肯德基的是電子商務（E-Commerce）。必勝客在二○一二年成立電子商務部門。在這一部分，我們是有策略的，認為未來趨勢會成長得很快。
就是因為當時成立這個部門，讓必勝客在過去五年，網路點餐的比例和業績一直往上走。必勝客現在已經是半個電子商務公司了，線上點餐已經佔六○％了。今年十月，我又把兩邊的電子商務整合了。

本文未完，全文請見EMBA雜誌376期

EMBA雜誌編輯部/文

出處：EMBA雜誌376期「創造驚艷時刻」 

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