▲招募是人資要一肩扛起？想要找到真正人才，幾點原因需知！（圖片來源：freepik，CC Licensed。）

文／謝易芨 Jason Hsieh 專業經理人

一、招募不該都交給HR人資的三個原因！

1. 專業職能的落差

首先，HR 人資並不具備各部門的專業職能，即便是所謂的人力資源業務夥伴 HRBP 平常皆與其所分配到的部門同仁於同一個空間工作，惟僅從旁查看並不代表真得懂該領域專業、懂理論亦不代表懂實務，沒有在專業領域實際執行過業務是無法真正了解該項工作的眉角。

附帶一提，即便部門主管將工作說明 Job Description 提供給 HR，HR 實際上仍然無法真正理解並正確說明工作內容，既然無法正確理解，又如何能夠從人力銀行中招募到適當人選？

另外，以 OKR 為例，有些公司會將年度離職率、流動率設為 HR 人資的 Key-Result 關鍵成果，例如 Obejective 是提高內部顧客（員工）滿意度與參與度，Key-Result 關鍵成果是將當年度的離職率由12%降低至6%。

不過，筆者在這邊要特別強調，員工離職的原因其實離不開馬雲所說的，「錢給不到位、心委屈了」這兩點，但是這兩點所延伸的相關因素並非 HR 靠自身能力所能解決或幫忙排除的，通常主要離職原因其實是來自於承上啟下的企業文化所致，因此將離職率直接與 HR 個人績效連結，事實上並不妥當。

2. 特有的部門文化

各部門中通常會有該部門主管所形塑出的部門文化，例如部分主管傾向開放式管理，鼓勵員工提出意見、腦力激盪去設定目標、策略與計畫；然後另一部分主管傾向由上而下的布達方式，員工僅需依指示去執行即可，不喜歡過多的意見反饋。

3. 從專業經驗、職涯軌跡探究人選的特質與經驗是否符合本職缺

在很多新興產業，公司所開的職缺幾乎很難招募到有相關經驗、資歷且職能匹配的人選，這時必須倚靠主管專業職能與工作經歷去審核人選的幾個面向。

第一，專業職能是否相關，例如區塊鏈興起時，並沒有足夠相關經驗的工程師可供選擇，因此只能找過去有相關金融科技領域經驗，或是有軟體發經驗即可。當然人選過去所開發的軟體，其中系統架構、模組最好與該區塊鏈系統所具備的模組、功能相仿作為判斷標準。

另外，如果能細談到過去採用的專案流程，就更能夠驗證人選的工作經驗是否真實。

首先，如以敏捷專案管理 SCRUM 進行軟體開發專案管理而言，Product Roadmap 如何設計的？User Story、Product Backlog、Sprint Backlog 內容又該如何安排？Daily SCRUM都在談什麼、時間多久？每個 Sprint 都開發些什麼？ SCRUM Review 前中後有哪些注意事項？SCRUM Retrospective 開會重點是什麼？

再者，以創櫃板內部控制導入的專案管理為例，透過 PMP（Project Management Professional）起始、規劃、執行、控管與結案五大流程去管理專案時，利害關係人如何管理？風險管理表中，是否識別到足夠風險？風險應對方式是否有效？為何在教科書中，無論是流程導入、軟體系統導入，開宗明義都告訴我們高階主管 Project Sponsor 的宣示最重要？如何決定內控制度的制定時間？專案團隊面臨風暴期，專案主管又該如何處理與應對？

第二，人格特質是否符合團隊，例如團隊喜歡作 brainstorming，一起發想短中長期的產品路徑圖、product backlog 的優先順序等，不過部分工程師傾向自己做自己的，因此在沒有固定做單元測試或是 code review 的情況下，可能到相對後期才會發現 Bug，且會造成團隊之間與特定員工格格不入。

第三，職涯軌跡是否與公司契合，很多人選懂的找對問題，針對問題 PDCA，因此成長的速度非常快，通常這類人選會需要有升遷管道與舞台；然後很多中小企業其實僅是找個人選進來做事，並沒有特別真的員工職涯、工作環境與薪酬福利制度等做設計，因此很容易造成此類員工做出成績之後，因苦無舞台而離職另覓機會。因此，從工作中找出人選思考與特質的工作，部門主管責無旁貸。