4. 行動至上。
這篇文章不知不覺中已經寫到超乎預期的長了，接下來就讓我簡捷的說明最後兩項重要性絕對不亞於前面三項的作法。

所謂行動至上，就是當老闆開始吹毛求疵或整個發飆時，他最不想聽的有3件事情：
(1) 一個已經被拖延的進度、
(2) 你跟他解釋說，因為種種的限制和困難，所以現在才會落到這步田地；
(3) 你反問老闆：現在該怎麼辦？

尤其是上面的(3)，你假如還真的敢擺出一副「事已至此」的樣子攤手，你的下場可能只有當場被轟出去。

當老闆開始不滿你的工作進度或成效時，他最在意的只有你能不能馬上有個行動計畫（action plan），到底我們還有什麼actions to be taken（我們當下還可以立即做些什麼）。

我必須老實跟各位說，在我過去超過廿年的職場歲月中，我當然不可能每次都化腐朽為神奇（但套用前面提到的長板 vs 短板的概念，你總好歹要弄得出幾次化腐朽為神奇，然後你才能成為業界傳奇），但當上頭的大老闆捶桌子在要行動方案時，我絕對是最快喊得出一個看似可行方案的前幾個人之一，就算全球的各大主管都在列的場合也是一樣。

為什麼如此呢？因為我真的相信行動至上，所有的會議或討論若無法朝向一個起碼能被執行的行動（意思是我們還未必知道是否有效），當場就可以砍掉那段討論以免浪費時間。
當業績無法達標時，我只想聽到我們有哪幾個方案可以馬上帶進業績、又是誰來負責，然後有誰負責去寫可能會被隨時要求要交的檢討報告，誰又去負責找錢去補強目前的促銷方案……當在這個大家都開始動起來的時候，萬一有任何一個人還只是按部就班的在做自己之前就規劃好的工作排程，他可能自己皮要繃緊了，即使他覺得自己手頭上的事情本來就不能不做，但這個時候裝也要裝出來自己可以貢獻出一份額外的心力，否則等到難關一過，大家就會來修理你。

另一個值得一提的小秘方，就是當我在安排既定的工作計畫，我特別會重視計畫中的備案（Plan B）。
我常和我的同仁講的一句話就是：假如事情會成，那其實我們什麼也不會想就會成（it goes well when everything goes well）；我們所該花時間思考的，就是「事情萬一出錯了、該怎麼辦？」（always prepares for failure）。
當我看到任何人的工作計畫排得是just make（玩橋牌的朋友應該對這個詞並不陌生）時，整份計畫毫無容錯值、沒有緩衝期、更沒有備案，這份計畫大概在訂立的那一刻就已經是失敗了。

因此，就像你會為你規劃的一場戶外活動總是預先想好雨天備案一樣，試著讓自己把所有的工作計畫都想好不只一個備案，並且設法讓自己更具有行動導向。

當你做到極致時，你知道會有什麼效果嗎？假如你真的能把上面的4點做好，總有一天，當你的頂頭上司還在繼續碎唸時，你可以果斷的喝止他說：「讓我先做好這件事，等問題解決了，再跟您好好說明」。
我之所以如此有把握，正因為我不只一次這樣做過。