想要留住人才、激發工作熱情？只是一昧加薪，可能會忽略掉這一層面需求的人！
▲想要留住人才、激發工作熱情？只是一昧加薪，可能會忽略掉這一層面需求的人！（圖片來源：freepik，CC Licensed。）
作者／周成功，黃家銘
投其所好，讓員工熱愛工作
人人都有欲求，員工也不例外。只有清楚員工的欲求，並適當的予以滿足，才有可能激發他們在工作中的熱情。這也是企業管理者帶動員工活力、贏得員工尊重最有效的方法。
一個人的任何行為，可以說都是為滿足自己的願望和基本需求服務的。有些願望和需求是源於身體的需求，而有些願望和需求卻是需要經過終生學習才能實現。要想讓員工充滿熱情、心甘情願的為企業付出，作為管理者就必須幫他們滿足那些能獲得幸福的願望和需求。
心理學家赫茨伯格（Frederick Herzberg）也指出：使員工覺得滿足的因素，和覺得不滿足的因素並不相同。前者大多屬於內在的因素，如成就、被賞識、工作本身、責任、升遷、成長。後者則大抵為外在的因素，如公司政策及行政、監督或管理、待遇、人際關係、環境，以及安全感等等。當員工覺得工作滿足時，他所列舉的因素，多數為內在的。當員工覺得工作不滿足時，他所列舉的因素，則多數為外在的。
赫茨伯格認為：我們把造成不滿足的因素去除時，員工未必就會覺得滿足。相反的，我們供應滿足的因素，員工也有可能覺得不滿足。
赫茨伯格把內在的因素，稱為激勵因素；外在的因素，稱為保健因素，又名維持因素。外在的維持因素，只能消除員工的不滿與怠工，無法激勵員工更加有效的發揮潛力或者提高工作業績。
外在的維持因素有很多，主要如下：
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生理的需求方面：合理的待遇和獎金，員工覺得沒有被虧待。合適的工作環境，採光、通風、動線以及相關布置，都應該注意調整，讓員工覺得舒適。正常的工作時間，中間有合理的休息時間。相關的福利設備要齊全，包括身體的保健與休閒、娛樂。
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安全的需求方面：職位有保障，意外有保險，退休金也要有著落。
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所屬、相愛的需求：與同事相處愉快，覺得人際關係良好。合適的教育培訓，和諧的團隊認同。
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尊重的需求方面：基本的互相尊重得到實現，相信只要我尊重同事，同事也一定會尊重我。
內在的激勵因素，重點如下：
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員工在團隊內的地位受到尊重。在公司外所獲得的榮譽也被給予肯定，認為這種榮譽對提升公司的形象，有正面的幫助，以此提高他的榮譽感。
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衡量員工的業績，給予合理的報酬。在待遇之外，適當給予表彰或獎賞。
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工作具有挑戰性，讓員工得以發揮自己的長處，產生有所作為的滿足感。
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能夠安心的自動參與活動，不必擔心參與之後，會受到冷落或排斥，相反的，認為自己的自動參與可能會受到大家的歡迎。
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氣氛融洽，充滿積極而愉快的精神，覺得前途十分光明，因而樂於追求自我理想的實現。
外在的維持因素，有如噴灑農藥，只能防止病蟲害的侵襲，使農作物免受蟲害產生的負面後果，卻不能促使農作物成長。而內在的激勵因素，好比施肥，如果選用合適的肥料，就可以幫助農作物獲得成長。
這兩種因素看似彼此獨立而互不干擾，其實不然。外在的因素過強，有時就會影響到內在因素的力量。
例如某甲原本十分喜歡做某事，當他做好以後，受到外在的獎勵，某甲反而懷疑自己做某事是為了獲得獎賞，事情本身不太像是自己喜歡做的。而下一次沒有外在的獎勵，自己仍然樂意去做某事，他就會覺得自己原來還是十分喜歡做這件事情，這種內在的激勵，反而帶給他更多的喜悅。由此可見維持與激勵因素是此消彼長，互相影響的。
而在另一位心理大師馬斯洛（Abraham Maslow）的眼裡來看，人類有五種主要的需求，由低至高依次為生理的需求、安全的需求、愛與歸屬的需求、尊重的需求，以及自我實現的需求。
生理、安全、愛與歸屬以及基本的尊重需求，都屬於維持因素，如果獲得滿足，並不一定能夠引起員工滿足的感覺。一般說來，只是沒有不滿足的感覺而已。因為沒有滿足的感覺，所以不能產生激勵作用。但是，一旦不滿足，就會明顯的反映出來。這種不滿足的感覺，可能會導致員工不滿的情緒，甚至使他們怠工，並不自覺的降低工作意願，從而使生產力降低或工作業績不夠理想。而內在的激勵因素，一旦得到滿足，就會促使員工發揮潛力或提高工作業績。
從馬斯洛的需求層次來看，個人榮辱受尊重的需求，以及自我實現的需求，就屬於激勵因素。員工在生理、安全、愛與歸屬、基本尊重等需求得到滿足之後，如果其地位或名譽，被認定或被尊敬，便能夠追求更高層次的自我實現，從而使員工充分發揮自己的潛力，做出一些自己覺得有意義、有價值的事情，亦即會產生激勵的作用。
滿足的反面是不滿足。當員工不受他人尊重，覺得其他人不重視自己的榮辱時，就不會去追求自我理想的實現，不願意自動自發的發揮自己的潛力，因此無法產生激勵的功效。
所有的員工，都希望自己能從工作中獲得滿足。薪資待遇是滿足其生存需求最重要的一環。有了薪資收入，不僅可以使之感到生活有保障，而且還是其社會地位和個人成就的象徵，具有重要的心理象徵意義。
薪資收入對員工產生的激勵作用的效果，還取決於動機層次的高低，尤其是取決於一個人的成就動機。一般說來，低成就動機的員工比較容易為薪資等物質激勵所驅動，而高層次動機的員工則更關心他的工作職位和環境，能否使其得到心理上的滿足。
在這個前提下會產生兩種現象：一種是如果工作職位、環境和其心理需求相一致，則薪資較少員工也會接受；另一種是當工作職位、環境無助於自我實現需求的滿足，員工就會要求得到更高的薪資待遇，來補償失去平衡的心理。
所以，如果工作安排能使高成就動機的人感到在工作職位、環境方面得到更多的心理滿足，他就會全力工作而不計較薪資報酬；而低成就動機的人，他們的工作積極性則會隨著薪資待遇的增加而增長，一旦因為某種原因取消或降低了薪資待遇，工作的積極性就會隨之下降。
薪資激勵必須貫徹與工作成績掛鉤、獎勤罰懶的原則。薪資水準與工作成果掛鉤，使薪資水準升級的人滿足，沒升級的人服氣。當然，薪資激勵在激發員工積極性方面的作用，還取決於該員工的經濟背景。如果他已經擁有相當可觀的存款和相當優渥的家庭環境，或是出身在相當富裕的家庭裡，一般來說，薪資對他的激勵作用不會很大。這種情況下，滿足其對於工作職位和環境所能達到的心理上的自我需求，對於他的激勵作用更大。
當然，並不是所有的人都有物質需求，還存在著一部分人對滿足自己心理方面有極大的欲求願望。這些人在生活中渴望從別人對自己的態度，評價的觀察與感受中，得到自己想要的滿足。比如希望被社會稱讚、被社會承認以及對安全的一種渴望。
作為管理者，你就需要記住關於人性的其他特點，也要記住人們所做的任何事都是在實現這些願望。一個人的每一種想法，說的每一句話，做的每一件事，都是為了使願望和需求得到實現。如果你幫助員工得到了這些，那麼，你讓他做什麼，他就會做什麼。於是你也就掌握了用人之道。
用人是一門藝術，每位身處其位的管理者都應當明白其中的道理，即用人不是技術，而是根據員工欲求的合理性，來全面帶動其工作的積極性。如果一名老闆能夠盡可能多的把員工的欲求轉變為其工作欲望，那麼，這位老闆就是一位出色的用人專家。因此，只有當管理者清楚每一員工的欲求之後，才能真正的了解員工，才能獲得善用人力的成效。
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本文內容出自《因為員工心思太複雜，所以需要管理心理學：反彈效應×商業炒作×善待對手，想在商場叱吒風雲，身為經理人的你不可不知！》，由 崧燁文化 授權轉載。
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