OKR 不只幫助企業打造文化,對於人資也帶來這一價值!
▲OKR 不只幫助企業打造文化,對於人資也帶來這一價值!(圖片來源:freepik,CC Licensed。)
作者/王怡淳(Chris)
OKR 對於員工/企業主/主管/人資的價值
OKR 金句
OKR 方法論的每一組成都是一把有效的工具,必須先做需求和情境分析,再決定用哪一把工具。
OKR 幫助企業打造聚焦、當責、專注的文化,那麼 OKR 同時又帶給企業各個層級什麼樣的價值?以下我以實際案例作為印證。
案例 1:OKR 對於員工的價值——來自淘寶的員工
OKR 團隊重視創新、試錯和糾偏的氛圍,提供成員發展的基礎平台。OKR 的組織重視「農地主」— Ownership 的概念,鼓勵成員發表意見,訂立目標,展現自己的意願與能力。你若具有積極企圖心,想在職場更上一層樓,「被看見和辨識」的機會將大大地提高。
在 Intel 中國區服務時,我的部門曾評估採用電商模式推廣業務,於是招募一位具有豐富電商平台經驗、來自淘寶的同仁。但後來電商模式不符部門發展的預期,他的專長一直無處發揮,連續 2 年的績效考核結果都是低空飛過。
隔年 Intel 推出 Ultrabook (超輕薄筆記型電腦),我部門目標是與 Tier 1 的軟體廠商合作,將其軟體預裝在 Ultrabook。
但鎖定的合作夥伴大都以 Ultrabook 剛上市、市場前景不明為由婉拒合作。這位同仁知道這情形後,自告奮勇制訂挑戰型目標,利用他的專長資源,拿到各大電商平台針對終端用戶選購 Ultrabook 的分析報告,最後成功說服軟體廠商與我們合作。
正是 OKR 自下而上的團隊運作模式,讓他有機會展現能力,不僅幫助團隊目標達成,也讓他之後持續地在 Intel 發展。
案例 2:OKR 對於企業主的價值——科技製造業 CEO
在一項針對美國 23,000 名全職員工的調查中,只有 37% 的員工很清楚公司計畫做到什麼程度,以及為什麼要這麼做。
同一研究發現,僅 9% 的人認為他們的團隊有清晰可衡量的目標。我輔導的一家科技廠商,在導入 OKR 之前的情況和這調查結果類似。
CEO 提到的管理痛點:
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目標制訂過程混亂,沒有完整的內外環境分析。
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部門目標執行的方向經常突然改變。
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目標的內容不清晰,完成與否的定義很模糊。
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部門之間不知道彼此在做什麼,溝通協調很費力。
「導入 OKR 後,我們以『自下而上』和『自上而下』的模式,將公司的戰略方向與大家的目標結合起來。我們利用發布會和內部系統公開公司戰略與部門目標後,大家清楚彼此的目標;權責清楚後,語言也比較一致,溝通順暢多了!」CEO如是說。
過了一年後,我和 CEO 及人資長聊天得知,他們有個半導體的客戶來勘察工廠,大讚雙方的溝通效率和解決問題的速度。
對方問:「你們的成員有參與目標設定嗎? 」
CEO 說:「原來這客戶也用 OKR。這年頭做生意,愈來愈重視企業價值與文化的門當戶對。我們要求員工全程參與目標制訂的過程,確實提高了日後執行目標的品質。這關乎上下游廠商及客戶對我們的感受,也影響彼此的合作意願。」