1111人力銀行HR好朋友 HR好朋友

搜尋更多工作
► 分頁查詢
評價: 0 回應: 0 閱覽: 99
置頂

你打造的團隊是成功三大關鍵要素之一!團隊中領導人的幾個關鍵職責,你都有了嗎?

你打造的團隊是成功三大關鍵要素之一!團隊中領導人的幾個關鍵職責,你都有了嗎?-HR
▲你打造的團隊是成功三大關鍵要素之一!團隊中領導人的幾個關鍵職責,你都有了嗎?(圖片來源:freepik,CC Licensed。)

作者/亞當.布萊安特、 凱文.沙爾;譯者/聞翊均

領導人在團隊中該扮演什麼角色?

雖然你可能會對這件事感到驚訝,但許多領導人其實並不在乎是否要建立健全的團隊動態。有些人更喜歡輻射式系統(hub-and-spoke system),藉以綜觀事件全貌,他們偏好的是成員個別彙報,而非團隊報告。有些人在團隊相處不順時會選擇壁上觀,然後沮喪地撓頭。有些人則認為員工會在沒有安全感又焦慮的時候拿出最好的表現,因此,這些領導人會以「創意張力」為名,挑起團隊不和,以至於團隊成員花在提防彼此的時間,多過於彼此支援的時間。

但別誤會了,領導人確實必須負責確保團隊能成功運作。沒錯,領導人的工作內容似乎多到無窮無盡,但其中一項重責大任是確保團隊合作融洽,並指導每個人持續進步與培養繼任者。我們在和上百位領導人談話的過程中,一再出現以下幾個關鍵職責:

心理安全感

團隊領導人要創造出能帶來心理安全感的環境,如此一來,團隊成員才能坦白直率地溝通。「我曾在一些流行『為難笨蛋』(stump a chump)文化的公司中工作過,很多人應該都有過這種經驗。」凱希.薩維特(Kathy Savitt)說,她曾在雅虎(Yahoo)與亞馬遜等公司擔任領導職。
「這種文化指的是,當執行長或領導人提出一個問題,而某個人提出見解時,其他那些沒勇氣回答問題的人,會集體批評回答者的見解。或者,當你提出某個充滿創意的提案後,公司裡其他人才開始紛紛提出意見,表示他們會如何就提案內容加以改變,但事實上,他們根本沒有付出任何專業技能或個人熱忱,來創造出任何有價值的事物。我曾在這種管理團隊中待過,這種文化對企業危害極大。」

清楚的議程

團隊領導人必須為會議制定明確的議程。「重點不是成為決策者,而是要釐清能做出正確決策的步驟。」保險軟體公司蓋德懷爾(Guidewire)的董事長馬庫斯.柳說,「執行長的專屬超能力是告訴團隊:『我要花半小時討論這個主題,我要找這些人一同參與,我希望我們最後能決定未來的方向,而且在做出決定之前,我們不會結束討論。』」

明確地討論規則

團隊領導人必須明訂討論與決策的規則。「我們該做的其中一件事,是針對決策

訂立非常明確的規則,因為在『傾聽他人的意見』與『每件事都要民主決定』之間,本來就有一股張力。」軟體公司歐特克(Autodesk)的前執行長卡爾.巴斯(Carl Bass)說,「我們在每一場會議的一開始就會說清楚,這次的決策最終是要由一個人定奪,或是要透過討論以達到集體共識。這是非常重要的一件事,如果沒有事先說清楚,與會者可能會因為不理解最終的決定方式,而在給出意見後感到相當挫折。領導人的主要角色之一,是在會議過程中盡可能聽取多方意見。另一方面,你必須清楚理解,當你向其他人徵詢資訊時,並不是要把決策權交給他們。」

兼容並蓄的對話

團隊領導人必須把所有人都帶進對話之中,並且在談到至關重要的事時,確保每個人都有發言的機會。「在進行重要會議時,我會做的其中一件事是繞著會議桌來回走動,」安進藥品(Amgen)前總裁與執行長,也是本書的共同作者凱文說,「我會逐一詢問:『你認為呢?你怎麼看?那你呢?』我不會以相同的動線繞著會議桌走,也不會總是從同一個人開始依序提問。這麼做能讓他們理解,我是真的想要知道他們的想法。假如我們顯然無法對某個重要議題達成共識,就會花更多時間討論。」

指導

團隊領導人必須負責指導團隊中的每位成員。每年十二月,凱文都會在假期期間寫一封長達兩頁的信給每位直屬下屬,內容包括三大重點──該名主管過去一年哪些事做得很好,凱文有多感謝他們的付出以及感謝的原因;他希望明年能仰賴他們完成哪些項目;為了成為更好的領導者,該主管應該要專注在哪三件事情上。等到員工放完假,在一月回到工作崗位後,他會親自和他們會面討論這封信,並在年中再次討論他們的進度。
「在四十五分鐘的會議之後,我希望他們能充滿信心,並清楚理解我對他們的績效有何看法,以及我對他們抱持著何種期望。」他補充道,「後來,我的直屬下屬都認為在討論個人的未來發展時,那些信件是最重要的一種溝通方式。」

人才偵察

團隊領導人必須擔任團隊中的人才偵察員。團隊不會是靜態的,也不該是靜態的。團隊成員總是來來去去,有時,你找來的繼任者,必須是能夠幫助公司成功通過下一個成長階段的人。這意味著你必須到組織之外尋找人才;領導人不能只依賴其他人(例如獵人頭公司)來找到最佳候選人。凱文經常會詢問安進藥品之外的業界熟人,是否認識某些特定職位、才華洋溢的主管人選。那些主

管在當下或許沒有離職的打算,但如果他們被排除在重要晉升之外,或是他們的公司被併購了,他們可能會突然願意考慮其他公司的邀約。凱文在組建領導團隊時,就是趁著這兩個時機點,招募到現在的研發部主管和業務行銷部主管。「你不能在需要時才告訴自己,我現在要開始尋找人才了。」凱文說,「你必須時時刻刻都在尋找人才。」

會員登入 (先登入會員才能回覆留言喔!)

Facebook留言